26 de Junho de 2008 @ 11:35 por Mauricio Steinbruch
Na última edição da revista “Harvard Business Review”, foi publicado um artigo bastante interessante que trata sobre as dificuldades e desafios que as empresas multiunit (com mais de uma unidade) encontram. O artigo, sob o título de “A Empresa com Muitas Unidades”, foi escrito por David A. Garvin, titular da cátedra C. Roland Christensen Professor of Business Administration da Harvard Business School, e Lynne C.Levesque, consultora e pesquisadora.
Um dos primeiros pontos citados no artigo foram os desafios que estas empresas encontram na fase de implementação. Isto envolve, principalmente, a dificuldade de manter a padronização entre unidades, no intuito de tornar certos aspectos uniformes entre todas elas. Isto logo me remeteu ao Business Process Management; ora, com um processo de implementação bem definido e possivelmente controlado por um BPMS, a padronização pode deixar de ser um problema. É evidente que cada unidade necessita de um certo grau de customização para que possa se adaptar à região em que está inserida; mas o cerne cultural da empresa matriz deve ser mantido e para isto é necessário bastante cuidado.
O segundo ponto que me chamou a atenção foi a questão do “gap” existente entre as decisões estratégicas das empresas, tomadas por executivos da matriz, e a implementação realizada por gerentes de lojas, por exemplo. Assim, enquanto a matriz cria produtos, programas e direciona políticas, os gerentes são responsáveis pela execução disto em cada unidade. Um dos grandes problemas, ou desafios, citados pelos autores é a questão do controle de que o que está sendo feito é realmente o que a matriz gostaria, considerando que muitas vezes as unidades podem estar situadas em locais bem distantes da matriz. Mais uma vez acredito que o BPM possa ser de grande utilidade. Por exemplo, um Suite poderia controlar os processos de execução, fornecendo informações preciosas aos executivos da matriz de como está o andamento deste processo e se ele está sendo feito corretamente. Assim, estes executivos teriam uma clara visão do cumprimento das diretrizes traçadas por eles. Além disso, poderiam comparar o desempenho de diferentes unidades com facilidade. Com BPMS´s Web-based, isto poderia ser feito de qualquer lugar onde haja um computador e internet.
Vale ressaltar que estas empresas a que nos referimos normalmente possuem algum sistema de gerenciamento. A Staples (uma das empresas estudadas), por exemplo, como diz o artigo, utiliza o MAP (Management Action Planning, ou planejamento de ações da gerência) que informa gerentes de loja sobre novas iniciativas da empresa, prazos para alteração de displays e novos programas promocionais. De fato, esse software adiciona grande valor à atividade das unidades da Stamples, mas ainda falta alguma visão relativa a processos, como nos casos que foram citados acima. Um BPMS poderia, juntamente com o software já existente, melhorar ainda mais o desempenho das unidades de uma empresa multiunit.
Hoje começa 8ª edição da Conferência Gestão Estratégica por Processos, do IBC, em São Paulo. Será no Park Plaza Hotel. O evento terá estudos de casos e apresentações de analistas do mercado em torno do tema “Elimine as lacunas entre demandas estratégicas e processos de negócios e garanta altos níveis de competitividade e produtividade”.
Estão confirmadas as presenças de palestrantes da Petrobras, Renault, GE Aviation, Banrisul, Hamburg-Sud e IBCO, entre outras.
Amanhã, as 14hs, eu darei uma palestra com o título “BPM e Inovação – Como as Ferramentas de BPM Facilitam o Crescimento Contínuo e Sustentável dos Negócios?”. O objetivo será demonstrar um pouco o potencial das ferramentas de BPM e como selecionar a melhor solução para cada projeto. Também na quinta-feira, dia 26, ministrarei um workshop para uma turma fechada com o tema “Estruturação de Projetos para Automação de Processos: Definindo objetivos, metodologia, recursos e equipe para um projeto de automação de processos.”
Com isso, vou fazer uma super promoção para os leitores aqui do blog: quem vier falar comigo e dizer que é leitor do blog ganha um xicara de café J.
24 de Junho de 2008 @ 09:35 por Mauricio Steinbruch
A ligação existente entre BPM e Six Sigma é, de fato, bastante interessante. Como detalhamos no artigo “BPM e Six Sigma se Complementam!”, já publicado aqui no blog, as duas metodologias, juntas, podem gerar excelentes resultados para as empresas que lhes aplicam.
No artigo “Six Sigma Myth vs. Reality in Financial Services”, o autor Joseph Goodman descreve elementos importantes e necessários para que um projeto de Six Sigma na área financeira suceda. Para isto, cita, por exemplo, a necessidade de um gerenciamento centralizado de projetos que permitam que todos estes sejam acompanhados com eficácia. Percebi que o autor cita, também (e isto foi o que mais me chamou a atenção), a implantação do BPM como um dos fatores cruciais para o sucesso de um projeto dessa metodologia. Para ele, deve-se implemetar o BPM em nível corporativo para que seja possível gerenciar, com êxito, todas as atividades que envolvam a implementação de Six Sigma.
Goodman lista algumas áreas em que acredita que o BPM adiciona maior valor à implementação da metodologia Six Sigma, são elas:
• Consistência: pode integrar todos os dados de Six Sigma em um único banco de dados;
• Flexibilidade: software é “configurável”, podendo se adaptar a mudanças dos processos;
• Comunicação: aplicações Web-based permitem que usuários acessem sistema de qualquer lugar, a qualquer hora, evitando falta de dados ou falhas de comunicação;
• Automação: controle de execução de tarefas;
• Conhecimento: possibilidade de maior e melhor acompanhamento dos processos;
• Inteligência: “dados viram inteligência”, ou seja, ganham real utilidade para a tomada de decisão;
O BPM em nível corporativo é capaz de controlar e coordenar todos os projetos de aplicação de Six Sigma, o que é extremamente importante para que a empresa avalie o andamento e o desempenho de cada projeto, além de mensurar a influência de cada um deles nos resultados da organização.
Sempre que faço uma apresentação comercial, um dos primeiros slides analisados é uma adaptação de um conceito da Forrester Research, que divide os processos das empresas em diferentes categorias. Essa divisão não segue a separação tradicional entre processos de área fim X processos de área meio, mas sim propõe uma visão das características desses processos em relação a automação em ferramentas de BPMS. Por exemplo, algumas categorias poderiam ser: processos com alto fluxo de documentos, processos com alta interação humana, processos case management, processos “mecanicistas” (ou com alta integração), etc…
Após apresentar cada cluster, peço para o cliente identificar onde ele acredita que seus processos estão. É claro que uma empresa grande possui processos em todas as categorias, mas oobjetivo é identificar onde os processos que ele quer automatizar nesse momento estão. Dessa reflexão três caminhos podem surgir:
O cliente não sabe aonde estão: nesse caso, eu sugiro que ele pare imediatamente com o processo de seleção do BPMS, e contrate alguma consultoria para mapeamento dos processos, seleção de processos para automação e definição de objetivos de projeto. (radical, não?);
O cliente identifica que seus processos estão nas caixas A, B e C: nesse caso, a apresentação comercial prossegue;
O cliente identifica que seus processos estão nas caixas D, E e F: nesse caso eu paro com a apresentação e, às vezes, indico um ou outro BPMS que acredito que poderia ajudá-lo mais que o nosso;
De todos os casos, com certeza o mais polêmico é o primeiro. Prosseguir com o processo de compra nesse caso seria mais ou menos assim:
Selecionar a ferramenta -> Identificar o problema -> Corrigir o problema
Ora, a visão de software “canivete suiço”, que faz de tudo e mais um pouco e “resolve todos os seus problemas” é coisa do passado. A evolução dos padrões de integração permitem que pequenas soluções, especializadas, se integrem umas as outras e juntas, geram uma solução de maior valor. A abordagem mostrada acima é perigosa pois o risco da solução de BPMS comprada não conseguir resolver o seu problema é enorme. Álias, é isso que depois gera frustação e cases negativos em produtos de software. Na maioria dos casos, o software está sendo mal utilizado ou utilizado para coisas que ele não foi feito.
A abordagem correta com certeza seria:
Identificar o problema -> Selecionar a ferramenta -> Corrigir o problema
Nesse caso, o cliente possui uma visão clara de sua demanda, de seu escopo de projeto e de seus objetivos. Com base nessa informação, consegue montar um processo de seleção muito mais consistente e com maiores possibilidades de sucesso. E, é importante destacar, um projeto com escopo “queremos uma ferramenta corporativa para automatizar todos os processos da nossa empresa” ou “queremos uma ferramenta equilibrada que vai nos ajudar de alguma maneira em todos os nossos processos” está fadado ao fracasso. Não existe software “canivete suiço”.
Está à disposição, abaixo, um whitepaper produzido pela Cryo que tem como assunto a importância da flexibilidade de sistemas nas organizações. Além disto, também pode-se ouvir uma introdução ao assunto no podcast abaixo. Trata-se de um tópico que merece bastante atenção, uma vez que pode gerar significativas melhorias nos resultados de implantações de BPMS para as empresas.
Abaixo o documento. Caso queira ver em tela inteira, clique aqui
1 Base de conhecimento > Cryo Technologies Flexibilidade em softwares é essencial Como o BPMS pode ser tão dinâmico quanto sua empresa. White Paper Autores: Mauricio Steinbruch (mauricio.steinbruch@cryo.com.br) e Rafael Bortolini (rafael@cryo.com.br) Versão: 1.0 Data: Quinta‐feira, 28 de maio de 2008 Indexação: flexibilidade, evolução, sistemas, softwares, pessoas, processos, bpm, investimento, otimização 1 Cryo Technologies | 55 51 3019‐3532 | www.cryo.com.br 2 Base de conhecimento > Cryo Technologies A Análise Esse documento consiste em uma análise da evolução das pessoas junto a sistemas (softwares), tendo como objetivo avaliar meios para alcançar a otimização dos seus resultados. 1. Pessoas e Sistemas Os sistemas de TI têm se ramificado cada vez mais ultimamente. Alguns seguem uma linha mais técnica, envolvendo códigos complexos; já outros procuram voltar‐se para os usuários (que não possuem um conhecimento tão aprofundado sobre o assunto) oferecendo‐ lhes maneiras simples de lidar com o software. Estes diferentes enfoques de softwares podem gerar diferentes índices de evolução e crescimento intelectual das pessoas inseridas em uma empresa. Sendo assim, é fundamental que se tenha certo cuidado nesta escolha. Algumas questões essenciais que abordaremos a seguir são: Como maximizar o rendimento e a evolução das pessoas (auxiliadas por software)? Devemos focar somente no desenvolvimento de softwares cada vez mais modernos e complexos ou também dar espaço às pessoas para que se desenvolvam? Como conciliar pessoas e softwares? Para respondermos tais perguntas, é de extrema importância que avaliemos a seqüência de gráficos apresentada abaixo: Este primeiro gráfico representa a evolução natural das pessoas. Por exemplo, quando uma pessoa começa a lidar com algo que não conhece, como um novo trabalho, nota‐se que no início ela aprende muitas coisas rapidamente, ou seja, evolui. Passado um bom tempo, essa evolução torna‐se cada vez menos significativa, visto que já conhece a maior parte daquilo com o que trabalha no momento. Assim, verificamos uma curva de evolução que apresenta maior inclinação no inicio e, que, posteriormente cresce a taxas cada vez menores. 2 Cryo Technologies | 55 51 3019‐3532 | www.cryo.com.br 3 Base de conhecimento > Cryo Technologies O segundo gráfico (abaixo) representa a evolução dos softwares ou sistemas. Como podemos ver, ela se dá em “saltos”, ou seja, inicialmente um software é elaborado a certo nível de complexidade e se mantém neste nível em que foi projetado até que se elabore um novo software ou uma nova versão, para aí haver uma evolução. A seguir, vemos um gráfico comparativo dos dois primeiros gráfcos. Como vimos nos dois gráficos acima, podemos observar que a evolução das pessoas é contínua, enquanto a dos sitemas é periódica. Por exemplo, vamos supor que o sistema 1 é utilizado por 5 anos em uma empresa. No início desse período, talvez se enquadrasse perfeitamente nas necessidades da empresa. Porém, ao longo deste tempo, as pessoas descobriram novas formas para realizar processos, as leis e regulamentos referentes às atividades da empresa mudaram, e o sistema continua estático, pois foi projetado para algo que já não se adequa à realidade. 3 Cryo Technologies | 55 51 3019‐3532 | www.cryo.com.br 4 Base de conhecimento > Cryo Technologies Este periodicidade, porém, afeta a evolução das pessoas de forma bastante significativa. O mercado evolui ao longo do tempo, então é preciso que as pessoas, auxiliada por sistemas, evoluam junto. Quando temos sistemas que são estáticos, isto não é possível. Quando aplicamos um sistema em uma empresa, a evolução do pessoal ocorre de forma mais rápida, com taxas mais elevadas (veja a inclinação da curva logo após a aplicação do sistema no gráfico abaixo), entretanto, essa evolução é “barrada” pelo sistema a certo ponto, não permitindo que o crescimento das pessoas continue, dando‐lhe espaço somente com a aplicação de um novo software. Como sabemos, a aplicação de um novo software envolve bastante investimento, o que inviabilizaria a troca de sistemas a todo momento. Com a aplicação de um software (veja no momento “Sistema 1” no gráfico abaixo), as pessoas apresentam uma “guinada” na sua evolução, provocando um ganho em relação a evolução que vinham tendo (veja área “ganho”). Esta evolução, porém, é estagnada depois de certo tempo. Existe um ponto onde o sistema restringe a evolução das pessoas, dado que este é estático, não pode desenvolver‐se. Na área “perda” , no gráfico, vemos o quanto as pessoas poderiam estar evoluindo, mas não estão dada a “barreira” do sistema. Assim é necessária a compra de um novo software ou de uma versão mais atualizada, para que a evolução das pessoas tenha espaço novamante (sistema 2). 4 Cryo Technologies | 55 51 3019‐3532 | www.cryo.com.br 5 Base de conhecimento > Cryo Technologies Qual a grande vantagem de ter‐se um sistema, então? A grande vantagem trata‐se de que a evolução das pessoas e da empresa dá‐se a taxas de crescimento muito mais elevadas do que sem sistemas. Já a desvantagem está ligada ao fato de que estes também são responsáveis por “segurar o crescimento das pessoas” em certo ponto. Como maximizar os efeitos positivos dos sistemas (ganhos) e minimizar os efeitos negativos (perdas) é o que veremos a seguir. Para obter‐se um melhor rendimento, portanto, devemos promover o máximo de “guinadas” na curva de evolução e um tempo de aplicação de sistemas razoavelmente curto de modo que não permita a estagnação. No gráfico abaixo podemos visualizar com mais clareza esta situação. Empíricamente, essa situação somente pode ser conferida quando há sistemas flexíveis na organização, permitindo que as pessoas possam modificar funcionalidades e regras do sistema sem a necessidade de programação ou de conhecimentos aprofundados em TI. Assim, a cada mudança há uma evolução do sistema que permite um crescimento das pessoas também. Além disso, a cada nível de evolução do sistema não é necessário um novo investimento, o que é o caso de sistemas inflexíveis. Neste gráfico, podemos visualizar que a evolução das pessoas foi superior a todos os outros gráficos em que estas foram analisadas. Pode‐se dizer que, com sistemas flexíveis, a curva de evolução se aproxima do ideal teórico, que seria uma evolução 100% contínua entre sistemas e pessoas, sem que haja espaços entre as duas curvas. 2. O Business Process Management 2.1 BPM e Flexibilidade O BPM tem grande relação com o que foi apresentado. Esta metodologia, auxiliada por Business Process Management Suites (BPMS), permite que o usuário tenha maior facilidade de Cryo Technologies | 55 51 3019‐3532 | www.cryo.com.br 5 6 Base de conhecimento > Cryo Technologies modificar o sistema, adequando‐o com a necessidade atual da empresa. Muitos BPMS são voltados à pessoas, fazendo com que a sua utilização seja extremamente fácil e intuitiva. Por exemplo, é possível que os usuários alterem o fluxograma de determinado processo, os seus atores, os prazos, os campos de um formulário eletrônico e etc. Tudo isso sem exigir conhecimentos de programação, o que é mais importante. Quando se trata de BPM, acredita‐se que o software deva ser dinâmico e orgânico, de modo que permita o desenvolvolvimento e evolução das pessoas junto com este. 2.2 Resultados As experiências de empresas com BPM revelam resultados que ratificam a importância da colaboração no mundo dos negócios. Os BPMS, cada vez buscando mais formas de permitir a colaboração dentro das empresas, permitem que haja flexibilidade nos sistemas, diferente dos complexos softwares que estamos acostumados a ver. Isso gera melhores resultados, dada as freqüentes alterações do mercado e da própria empresa. 3. Conclusão Voltamos a ressaltar, aqui, a importância da escolha de softwares por parte das empresas: para uma boa decisão é preciso muito cuidado e uma visão de resultados de longo prazo. Não basta encontrar um software que se enquadre perfeitamente às necessidades da empresa no momento se este não apresenta flexibilidade que permita modificações ao longo do tempo. Neste caso, certamente seria necessária a compra de outros softwares ou de atualizações para este primeiro, o que representaria maiores investimentos. A adaptação do software à empresa é crucial, não só em termos financeiros, como citado acima, mas principalmente como forma de maximizar a evolução da organização, como foi descrito e indicado através de gráficos ao longo do texto. Com BPM, o sistema age para apoiar e estimular a evolução, evitando restringí‐la. 6 Cryo Technologies | 55 51 3019‐3532 | www.cryo.com.br
Esse documento consiste em uma tentativa inicial de agrupar, de maneira resumida, os principais aspectos e definições relacionadas ao Business Process Management – BPM. Trata-se de um guia, um tutorial, uma FAQ para começar a pensar em BPM. Estamos abertos a sugestão de melhorias e possíveis correções, assim como links para mais referências. Contribua! Mande um e-mail para nós com sua sugestão/complementação.
Caso deseje ver o documento em tela inteira, clique aqui.
Neste artigo, publicado no site Webinsider, o autor fala da importância da gestão do conhecimento nas empresas atualmente. Como exemplo, cita casos extremamente comuns onde o conhecimento está todo armazenado na mente de certas pessoas que, ao sairem da empresa em um determinado momento, deixam-na em uma situação bastante complicada.
Cita também o tamanho valor que o conhecimento têm, sendo um dos principais recursos das organizações. Assim, acredita que “deve-se priorizar a criação e a implementação de processos que organizem e sistematizem a capacidade da companhia de capturar, armazenar, gerar, criar, analisar, traduzir, compartilhar e fornecer a informação exata de maneira rápida e precisa”.
Pierri é Gerente América Latina para Gestão da Informação e Conhecimento da Visual Presence.
23 de Maio de 2008 @ 09:44 por Mauricio Steinbruch
Muito interessante o release publicado pelo Instituto Empreender Endeavor Brasil nesta terça-feira, 20 de maio de 2008. O texto relaciona o conhecimento da importância do gerenciamento de processos e a utilização de tecnologias para o auxílio disto por parte das empresas. As informações são baseadas em um estudo realizado pela Rohde & Consulting, que envolveu 100 empresas no mundo.
De acordo com a pesquisa, embora a maioria dos empresários admitam a importância do acompanhamento do andamento dos processos, ainda não o fazem de forma adequada. O fundador e CEO da LAN: TI aplicada a negócios, Arnaldo Goldemberg, cita que muitas empresas poderiam otimizar suas performances nos negócios, “com a simples adoção de ferramentas que monitorassem e mensurassem tais processos”.
O estudo ainda ressalta a grande importância do acompanhamento através de indicadores de desempenho adequados às necessidades da empresa. Para que isso ocorra, é fundamental que as tecnologias de auxílio ao gerencimento de processos possam customizar os seus indicadores, de modo a ter-se um controle mais eficaz e objetivo sobre estes processos.
Este estudo é mais um dado que comprova a grande utilidade de ferramentas de otimização e gestão de processos. Você pode conferir o release aqui.
19 de Maio de 2008 @ 09:45 por Mauricio Steinbruch
A frase que dá titulo à este post vem sendo bastante utilizada ultimamente. A informação é de Ernesto Haberkorn, publicada no artigo “Agregue com tecnologia e deixe-os para trás“, de onde tirei motivação para escrever este post. De fato, atualmente, se fala muito na quase obrigatória diferenciação de estratégia e/ou de desempenho das empresas perante aos seus concorrentes, para que obtenham êxito em qualquer mercado que esteja em questão.
Tratando de Tecnologia da Informação, Haberkorn ressalta a grande capacidade que os ERP´s têm de proporcionar melhorias a organização das empresas, e como os negócios de pequeno e médio porte (SMB) vêm usufruindo disto. Realmente, ERP´s são um grande passo, mas acredito que podemos ir um pouco além disto.
Verifica-se que muitas empresas usuárias de ERP´s têm sucesso na coleta da informação e dos dados necessários à sua atuação, mas ainda deixam a desejar quando tratamos de gerenciamento de processos, principalmente devido a dinamicidade e flexibilidade destes. Os ERP´s ainda impossibilitam que regras de negócio sejam modificadas a todo instante, o que, muitas vezes, é necessário.
O ERP é, de fato, um “valor agregado” ao negócio, dado os tamanhos benefícios que este proporciona. Porém, penso que ainda há muito espaço para ferramentas que ofereçam maior flexibilidade na gestão de processos, como o BPM. Acredito que o maior diferencial é observado quando existe uma combinação entre BPM e ERP, proporcionando às empresas uma grande capacidade de gestão.
Atualização 17:26: Ops, acabou! Dessa vez foi rápido mesmo. Em breve, repetimos.
Estamos realizando mais um tele-evento. Dessa vez o assunto é BPMS. Vamos mostrar o que é um BPMS, para quê serve e como funciona. Vamos mostrar também o nosso BPMS, o Orquestra.
Sempre que faço uma apresentação comercial, um dos primeiros slides analisados é uma adaptação de um conceito da Forrester Research, que divide os processos das empresas em diferentes categorias. Essa divisão não segue a separação tradicional entre processos de área fim X processos de área meio, mas sim propõe uma visão das características desses processos em relação a automação em ferramentas de BPMS. Por exemplo, algumas categorias poderiam ser: processos com alto fluxo de documentos, processos com alta interação humana, processos case management, processos “mecanicistas” (ou com alta integração), etc…
