A reportagem destaca o grande aumento no investimento das empresas em TI de 1990 para cá. Isso advém da necessidade da economia atual obter agilidade, confiabilidade, rentabilidade, otimização, etc. Destacam, também, as vantagens obtidas no mercado por empresas como a Cisco, CVS (rede de farmácias) e Otis Elevator ao utilizarem processos viabilizados por tecnologia.

Com a ajuda do pesquisador da Harvard Business School, Michael Sorell e de Feng Zhu, atualmente professor assistente da USC, os autores decidiram elaborar um comprativo entre gasto com TI e com vários indicadores de competição. Esses indicadores de competição foram focados em:

Concentração – onde algumas empresas detém o grosso do mercado;

Turbulência – quando há trocas constante de posições no ranking entre líderes de faturamento

Spread de desempenho – quando há enorme diferenças entre os melhores e os piores em indicadores de desempenho.

A pesquisa indicou que esses três indicadores sofreram mudanças generalizadas neste período para cá e que foram mais acentuadas nas empresas com maior presença da TI. Os resultados satisfatórios das empresas que investiram em TI se deveu ao fato de que as tecnologias empregadas possibilitaram um melhoramento nos modelos operacionais dessas empresas.

A reportagem destaca, ainda, as características fundamentais que a implantação da TI traz com o melhoramento dos processos. Destacamos:

• A produção imediata de resultados;
• Precisão;
• Padronização dos procesos;
• Facilita o monitoramento;
• Mecanismos de controle para verificar os resultados;
• Alcance em áreas amplas.

Precisamos lembrar do cuidado que empresas com mais de uma unidade devem imprimir às suas decisões, no momento de decidir quais processos deverão ser uniformes e quais deverão ser variados nas respectivas unidades.

Você já ouviu - ou já falou - alguma das seguintes frases:

“- Tenho meus processos mapeados no Visio. O seu BPMS importa de lá para executá-los?”

“- Será muito simples. É só clicar em um botão no Aris e BUM!!, meus processos serão executados no BPMS”

“- Vai ser fácil o projeto. Ano passado uma consultoria mapeou os nossos processos, está 50% pronto.”

“- Não quero retrabalho. Não quero ter que desenhar de novo os meus processos só para automatizar”.

“- Quero uma ferramenta onde o usuário desenhe em BPMN e depois a TI só execute o BPEL gerado sem trabalho”

Eu ouço isso praticamente todo o dia. Essas questões, de um jeito ou de outro, refletem uma ansiedade comum em relação a existência do que chamo de “mito do elo perdido de processos”. Como venho da área de TI, que gosta de colocar siglas em tudo, vou chamar amistosamente de “MEPP“.

Assim como os evolucionistas procuram em vão a séculos o elo perdido entre os macacos e os homens, o MEPP representa a busca sem fundamento do elo direto entre o mapa do processo de negócio e a sua execução, ou o processo automatizado. Explico.

Mapear (desenhar) um processo é um meio, e não um fim. Isso está mais que provado e discutido. Antes de iniciar o desenho de um processo, ou mesmo uma iniciativa de processos, tenho que me perguntar: “OK, processos. Mas para quê quero processos? Qual é o objetivo do meu desenho, do meu mapeamento, da minha modelagem?”. Algumas respostas poderiam ser, entre outras:

- Para entender melhor como minha empresa funciona e descobrir gargalos;

- Para entender melhor porque esse processo leva tanto tempo e melhorá-lo;

- Para otimizar o fluxo de informações e pessoas envolvidas no processo;

- Para gerar uma documentação completa de modo que um funcionário novo seja facilmente treinado;

- Para obter a certificação X, Y ou Z;

- Para selecionar e customizar um ERP;

- Para automatizar em um BPMS;

- etc…

O fato é que, dependendo do objetivo selecionado, o analista de processos deve adaptar sua ferramenta - o mapa do processo - para um maior ou menor nível de detalhe. Dependendo do objetivo, determinadas interações deverão ser contempladas ou não. Você já se deparou com a questão “será que junto essas duas atividades em uma só no meu mapa” ou mesmo “o que representa uma atividade?”. A resposta para tudo sempre será: depende do seu objetivo.

Isso significa que o seu processo de compras, por exemplo, pode ser desenhado de 10 maneiras diferentes, e todas podem estar certas. Vai depender do objetivo. Arrisco dizer que, mesmo seguindo o mesmo objetivo, duas pessoas podem desenhá-lo diferente, e ainda assim as versões estarem corretas. Um dia vou fazer esse teste.

Vamos a um exemplo prático. Veja o fluxo abaixo:

Simples, não? Tão simples que nem precisa de explicação. Agora imagine utilizarmos o botão mágico para extraordinariamente automatizá-lo no BPMS, usando o conceito de MEPP. Sabe o que irá ocorrer? Isso:

1. Seu João, responsável pelo setor de entregas, recebe uma tarefa no BPMS dizendo pra ele pegar uma televisão 21 polegadas de código XY1234 no estoque;

2. Seu João pega a TV, volta ao computador e avisa ao BPMS que terminou a atividade;

3. Imediatamente o BPMS avisa seu João que agora ele deve imprimir e anexar a nota fiscal de transporte na caixa da TV;

4. Seu João, um cara obediente, faz exatamente o que o BPMS manda e depois de anexar a NF, orgulhosamente avisa o BPMS que concluiu no prazo a atividade;

5. O BPMS lembra Seu João que ele tem que levar a TV para dentro do caminhão;

6. Seu João coloca a TV dentro do caminhão e volta feliz ao computador, avisando ao BPMS que concluiu com sucesso a operação!

E isso ocorre para todos os produtos que a empresa vende em um dia.

Rídiculo, não? Apesar de o mapa do processo estar correto e coerente com o negócio, e talvez coerente com um objetivo de “entendimento ou treinamento no processo”, obviamente esse mapa não serve de nada para a automação. Parece simples vendo isso agora, mas muitas vezes no meio de um grande processo isso passa despercebido.

O problema é que, ao final, existem dezenas de incoerências como essa em um processo desenhado, e a ligação entre os dois modelos é exatamente o elo perdido, ou MEPP, dos processos - algo que nunca existiu.

Fornecedores vendem softwares com botões mágicos que transformam o “modelo de negócio” para o “modelo de automação”. Clientes não querem retrabalho de tirar o seu processo da ferramenta de mapeamento para a ferramenta de execução; querem que isso seja automático. Conhece a fábula da fome e da vontade de comer? Você acredita que exista software tão inteligente a ponto de automaticamente compreender a semântica do processo - ou seja, o que ele significa - e magicamente convertê-lo para um modelo executável? Não existe.

Por isso a pergunta “o BPMS importa meus processos do Visio ou do Aris?” na grande maioria das vezes é irrelevante frente a diferença semântica entre o processo originalmente desenhado e o processo a ser executado. A não ser, é claro, que o processo tenha sido, desde o princípio, desenhado para o fim de automação.

Então terei retrabalho de desenhar de novo, só que dessa vez diferente, os meus processos? Sim, terás. A questão é como você irá abordar isso. Em minhas experiências observei que esse é um trabalho 50% braçal, 30% seguir regras e 20% pensar. Cabe a você decidir se irá fazer isso por si mesmo ou irá passar para outra pessoa fazer - alguém que tenha mais tempo livre e custo (valor-hora) inferior ao seu.

Relacionei esse assunto com a reportagem “Novas métricas para avaliar o desempenho da TI” publicada pela revista Information Week nesse mês, de autoria de Sergio Lozinsky, líder da prática de TI da Booz & Company. O autor questiona as diversas técnicas utilizadas para medir os custos e a performance de TI atualmente e comenta, algumas novas métricas que começam a ser empregadas para medir e avaliar o quanto a TI contribui diretamente nos resultados do negócio.

Uma dessas novas métricas seria a substituição da medição dos custos de TI pela receita da empresa, para se usar o seu percentual de lucro. Ou seja, ao invés de determinar que o orçamento de TI é X% da receita, determinar o orçamento de TI a partir do lucro da empresa, já que TI trabalha com aumento da receita e com redução de custos.

Gostaria assim de tentar complementar o artigo da Elo lembrando que criar um escritório de processos implica criar novos cargos, disponibilizar um novo espaço físico, adquirir novos equipamentos, contratar ou treinar pessoal, etc. Logo, são gerados custos fixos, custos esses que, cada vez mais, as empresas querem eliminar e que, invariavelmente, são revertidos para os clientes.

Não quero dizer que não devemos montar escritório de processos. Devemos, sim. Mas é super importante lembrar que a médio e longo prazo, aos olhos da direção, uma nova estrutura organizacional representa um número – um custo a mais. E se essa unidade não provar valor, através de métricas bem estabelecidas que estejam ligadas aos objetivos da empresa, não passará de um modismo que, como muitas outras iniciativas dentro das empresas, vão e vem.

Por isso, o escritório de processos, que, como TI, tem a capacidade de impactar em mudanças de custos e de receitas da organização, deve estar muito alinhado aos resultados líquidos que a empresa gera.

Um mantra muito utilizado no mercado de hoje é: “Um investimento não pode parecer lucrativo, tem que ser”. Para se fazer qualquer investimento, tem que se ter a certeza de que seguramente trará contribuição financeira para a empresa. Eu com certeza acredito que um escritório de processos contribui com esses resultados financeiros, mas muitas vezes só isso não é suficiente – é preciso provar, todo o dia, isso.

São cerca de 20 perguntas, que não levam mais de 10 minutos para responder, que visam determinar o perfil do analista de negócios nas organizações hoje em dia, além de verificar a existência e as atribuições dos escritórios de processos.

Vale responder, nem que seja só para refletir sobre as perguntas. Clique aqui para acessar a página do BPM Focus, e depois clique em “click here to take survey“.

Ah, os participantes concorrem a prêmios como uma máquina fotográfica Nikon (US$ 1200), Zune MP3 Players e livros sobre BPMN.

Devido a essas questões, gostaríamos de destacar a reportagem publicada na edição nº 4 da Revista BPM
que traz uma reportagem do autor Luis Phelipe Souza com título Monitoramento de processos: Quem não precisa disto? O autor cita alguns exemplos de cenários onde o mapeamento de processos poderia trazer excelentes resultados, se empregado.

O BPM é uma solução para se obter o mapeamento dos processos, conseguindo-se, assim, um rígido controle de desempenho. O monitoramento de processos através do BPM, por exemplo, permite:

• Agilidade na execução das tarefas;
  
• Supervisão de vendas à distância - um gerente de vendas estadual, por exemplo, pode acompanhar as vendas em cada região e/ou cidade;
  
• O conhecimento e o porquê de cada processo;
  
• Facilitar respostas às seguintes questões: o que, como, quando e por que é necessário mudar a fim de atingir melhorarias no processo;
  
• Estruturas organizacionais mais enxutas, entre outros benefícios.
  

Com o monitoramento, torna-se possível o acompanhamento de todos os processos: desde os que se encontram em execução aos já concluídos. Assim, pode-se saber em quanto tempo a tarefa foi executada, quem a executou e se essa tarefa se encontra em atraso. Esses são alguns dos benefícios proporcionados pelo monitoramento dos processos. E, caso venha a ocorrer alguma anormalidade, fica mais fácil de saber qual problema ocorreu e onde.

Todas essas informações podem ser apresentadas por meio de gráficos, o que facilitará um estudo comparativo entre o que seria considerado um tempo ideal para a execução de uma tarefa e o tempo real da sua execução. Isso permite que se obtenham subsídios necessários à busca da melhoria contínua de um processo, o que vem a ser um dos maiores diferenciais a fim de que uma empresa se mantenha no mercado!    

Eu, que já fiz a prova, confirmo: cai exatamente o que está escrito aí.

Em relação aos livros indicados, uma coisa importante: a prova pergunta exatamente qual a opinião/visão/conceito do autor específico em relação a um determinado assuno. Ou seja, para um conceito que pode ter várias interpretações, a prova quer saber o que o autor do livro X pensa. Tem que ler o livro…

O BPM Fórum é um grupo de discussão sobre gestão de processos de negócios com mais de 800 integrantes, sendo o BPM Fórum Day o encontro presencial, onde a segunda edição contará com palestra, tutorial, apresentação de case de sucesso, além de painel de debates com especialistas na área e networking.

O evento, que conta com o patrocínio da Cryo Technologies, está aberto à participação de interessados em debater e descobrir como a gestão e a automação de processos podem agregar valor real ao negócio das empresas, mesmo que ainda não façam parte do grupo.

Para visualizar a programação completa e/ou inscrever-se, acesse http://www.processmind.com.br/bpmForumDay2/

O foco em workflows é o grande diferencial entre o BPMM e os outros modelos de avaliações de processos em uma organização (assessments), uma vez que facilita o mapeamento do processo, além de servir como um guia de melhoria contínua conforme destacou o autor do artigo Carlos Aggio.

Eis alguns dos tópicos evidenciados:

• Avaliar atributos de um processo identifica se o mesmo se encontra afinado com os objetivos da organização.
  
• Não basta possuir processos qualificados: é necessário maturidade organizacional para mantê-los.
  
• Um programa de mudanças organizacionais que priorize o aumento da capacidade da organização certamente gerará a melhoria contínua de processos.
  
• A construção de futuras melhorias dependerá de cada estágio ou nível de maturidade atingidos, pois estes irão determinar as bases dos fundamentos requeridos .
  

  O BPMM é importante para identificar em que nível de aperfeiçoamento a organização se encontra. Encontra-se estruturado em cinco níveis de maturidade:
  

  Nível 1:
  Initial – quando é difícil de prever os resultados.
  

  Nível 2:
  Managed – há um equilíbrio dos esforços nas unidades de trabalho.
  

  Nível 3:
  Standardized – o processo está padronizado.
  

  Nível 4:
  Predictable – o desempenho dos processos é gerenciado pelo workflow.
  

  Nível 5:
  Innovating – melhoria contínua através de inovações.
  

  O BPMM, inicialmente, indicará 4 direções, a saber:
  

• Guia para programas de melhoria de processos de negócio;
  
• Avaliação de riscos no desenvolvimento e distribuição de aplicações empresariais;
  
• Avaliação da capacidade de fornecedores;
  
• Benchmarking.
  

  É importante destacarmos que, antes de aplicar o modelo BPMM, é essencial verificar se o sistema satisfaz às necessidades atuais do cliente. Para verificar essa conformidade, podem ser empregadas técnicas como: entrevistas com pessoas ou grupos responsáveis pela execução do processo, entrevistas com pessoas que gerenciam ou supervisionam o processo, análise dos processos, obtenção de dados quantitativos do desempenho de um processo, entre outros.
  

  Esse modelo inovador, certamente, é uma importante ferramenta para as organizações que queiram buscar a melhoria em seus processos desde que, para isso, seja aplicado de forma correta e contínua.
  

  Para quem se interessou e gostaria de ler mais sobre BPMM além do artigo do autor Carlos Aggio poderá ler o artigo dos autores Bill Curtis e John Alden que é bastante acessível para quem está começando a estudar o assunto.
  

Finalmente o mundo passa a conhecer uma certificação real, válida e realmente consistente para profissionais de BPM. Eu estava com medo de que, em um mercado em ascensão, alguma organização, entidade ou empresa sem representatividade real lançasse um programa de certificação e esse fosse tomado pelo mercado como verdade. Por que, como eu sempre digo, quem chega primeiro sai em vantagem.

Hoje eu fiz a primeira prova de certificação do OCEB – OMG Certified Expert in BPM. É um conjunto de 5 provas, sendo que somente a primeira, chamada OCEB Fundamental, foi lançada, e ainda em formato BETA. Isso significa que não será a prova final ainda, eles estão testando modelos de provas diferentes com beta-testers para chegar em um formato adequado.

O interessante dessa certificação é que ela é orquestrada pela OMG, uma instituição internacional que, entre outras coisas, controla o UML, o BPMN e o BPMM. Nada mal, hein? Acredito que não poderia haver um sponsor melhor.

Quer ser um beta-tester e fazer as provas de graça, antes de tudo mundo? Clique aqui e siga as instruções. Com certeza, até o final desse ano, essa certificação vai ser obrigatória para quem trabalha na área. Abaixo você vê um esquema das provas de certificação.

Pois bem, vamos ao que interessa: a prova de hoje. Trata-se de um teste com 249 questões objetivas, sobre fundamentos de processos e BPM. A prova final, depois do beta teste, provavelmente terá menos questões. O tempo para fazer essas 249 questões é de 4 horas, senão me engano. Antes do teste, você assina um termo de compromisso concordando em não detalhar ou explicitar as questões da prova para as demais pessoas. Mas posso adiantar que o escopo da prova engloba questões sobre:

• Estratégia e marketing em geral
• Conceitos de BPM e seus elementos dados por autores renomados da área (veja aqui)
• Diversos tópicos sobre BPMM
• Diversos tópicos sobre BPMN, inclusive com questões de interpretação de fluxogramas
• Uma parte final sobre um apanhado de conceitos de processos, onde entra Lean, Six Sigma, Qualidade Total, Reengenharia, etc…

Não achei uma prova difícil. É um pouco cansativa, talvez. O resultado? Eles não divulgam para quem faz beta teste, somente após o final dessa fase eles irão compilar os resultados e informar sua pontuação.

O termo japonês “Kaizen”, significa, literalmente, “boa mudança”, mas é mais comum ser encarado como “melhoria contínua”. O Kaizen é uma prática bastante utilizada na indústria, estando presente nas maiores organizações. A “melhoria contínua” tem como principais objetivos a eliminação de erros e o aumento da qualidade do serviço ou produto realizado pela empresa. Podemos caracterizá-la como um ciclo, que contém as seguintes atividades: padronização de uma operação; mensuração da operação padronizada; comparação dos resultados com o desejado; inovações para que se alcance o resultado esperado, melhorando a produtividade;

Shafii cita que o Business Process Management pode ser entendio como uma implementação dos conceitos do Kaizen em processos de negócio. Na realidade, o BPM também apresenta um ciclo que caracteriza a melhoria contínua, dado por as seguintes etapas: análise do processo; modelagem; implementação; monitoramento. Este ciclo se repete por inúmeras vezes, visando a otimização do desempenho dos processos.

As metodologias ágeis são aquelas que seguem os princípios básicos proporstos no Agil Manifesto. A principal idéia por trás das metodologias ágeis é a grande dificuldade de definir, com precisão, todas as exigências e desejos dos clientes e associá-las com o desenvolvimento de softwares com certa complexidade; característica dos modelos tradicionais, como o modelo cascata. Isso pode gerar uma série de problemas como atrasos, redução da qualidade, e incapacidade de se adequar a mudanças nas exigências dos clientes. As metodologias ágeis visam desenvolver os softwares aos poucos entregando o produto “em partes”, de forma mais rapida possível. Isso permite uma maior sinergia entre cliente-empresa, proporcionando melhores resultados. Além disso, neste caso, observa-se uma melhoria contínua, visto que o software está sendo avaliado e aprimorado a cada etapa, em um ciclo.

Podemos relacionar o BPM com as metodologias ágeis de pelo menos duas maneiras. Primeiro, ao desenhar um processo em um BPMS (Business Process Management Suite), um analista de negócio está criando um modelo de execução do software, assim como fazem os desenvolvedores de software ao digitar códigos, por exemplo. A diferença existente é que esta modelagem de processos é feita de forma muito mais simples, e que pode ser entregue ao cliente rapidamente, além de apresentar grande facilidade em relação à mudanças no software causadas pela mudança nas exigências do cliente ao longo do projeto. Segundo, considerando que a melhoria contínua é uma prática que acrescenta grande valor a produtos e serviços, o desenvolvimento de BPMS´s através de metodologias que envolvam este conceito é fundamental; é o caso das metodologias ágeis.

Assim, podemos concluir que há uma grande ligação existente entre os termos BPM, Kaizen e Metodologias Ágeis. Enquanto o BPM, através de BPMS´s atua como uma metodologia de melhoria contínua para gerenciamento dos processos empresariais, o desenvolvimento destes softwares também é feito a partir dos conceitos de Kaizen, através das Metodologias Ágeis.