Keith Swenson publicou em seu blog Go Flow um post bastante interessante com título BPM is not Software Engineering. Ele destaca a confusão e dificuldade que algumas pessoas que freqüentam a comunidade de BPM enfrentam por entenderem que BPM é uma espécie de Engenharia de Software: ele destaca que há apenas semelhanças, porém está longe de ser a mesma coisa.
Keith Swenson é especialista em Engenharia de Software, assim fica provado que esse seu post foi escrito por alguém que conhece a fundo e não está apenas fazendo uma apologia ao BPM. Normalmente, os engenheiros de software vêem BPM apenas como um exercício de converter um desenho em um programa executável. As etapas de um processo empresarial são interpretadas apenas como etapas de um programa.
A grande diferença é que o Business Process Management, como seu próprio nome já diz, se traduz por gestão de processos de negócio. Ou alguém já viu um processo empresarial ser gerido por um engenheiro de software? Como o autor escreveu: “Um “processo empresarial” não é um programa.” O processo empresarial se encontra apenas apoiado por um programa; porém, o processo empresarial é a meta da organização. É essencial que o BPM seja gerido por alguém que compreenda o negócio, que estabeleça estratégias para mudar o processo caso seja necessário e que saiba responder rapidamente às novas condições. Para isso, o processo precisa ser visível. Já em um software, o usuário raramente precisa saber como o programa está estruturado. Essa seria a principal diferença entre eles. O autor afirma: “BPM é projetado para os empresários, não para Engenheiros de Software”.
Já, Ismael Ghalimi em seu blog IT|Reduz manifestou-se contrário a essa afirmação, principalmente quando Swenson define “BPM puro” como a prática em que alguém faz um diagrama de negócio e esse é implementado sem nenhuma necessidade de Engenharia de Software. O autor defende que BPM reduz a necessidade de engenharia de Software, porém, cria a necessidade de uma nova engenharia: a Engenharia de Processos de Negócios.
A Cryo, ao participar do treinamento que Derek Miers veio realizar no Brasil, na semana que passou, teve a oportunidade de lhe fazer a seguinte pergunta: “as iniciativas de BPM devem ficar com a área de TI?“. Sua resposta foi “não”. Em seu blog, Derek Miers comentou o post de Swenson e manifestou opinião favorável ao seu pensamento, concordando com sua linha de raciocínio.
E você? O que acha? Deixe seu comentário aí!
4 comentários3 de Dezembro de 2008 às 12:04Danielle Guimarães
Muito interessante o artigo publicado pelo autor Luis Alberto Piemonte com título “Liberdade para todos, a tecnologia garante” onde destaca que a tecnologia trouxe para as empresas a flexibilidade, termo esse que tornou-se palavra de ordem dentro das organizações. Como o autor exemplifica: “Pode-se, por exemplo, mudar uma fabricação contínua de um determinado produto por uma produção em menor escala, por lotes, para atender demanda específica.” Uma empresa que busca a competitividade deve estar preparada para as mudanças, e essas devem ser feitas com agilidade.
Empresas que continuam a adotar políticas rígidas não conseguirão permanecer muito tempo no mercado. Executivos que mantêm em suas organizações um mesmo modelo burocrático e que continuam fiéis a um manual de gestão obedecendo sempre a um mesmo padrão para a solução dos problemas, não farão sombra a empresas que primam pela flexibilidade e inovação. É necessário parar e analisar se existe outra forma mais eficaz e eficiente. Famosos executivos conhecidos pela famosa explicação: “Sempre fiz assim, e deu certo”, vão ter que se adaptar a essa nova fase comercial ou serão atropelados. É necessário estar atento ao mercado, já que ele se encontra em constante mudança!
Em tempos de crise, o consumidor anda bastante desconfiado, tornando-se indispensável à empresa perceber e satisfazer a necessidade de seus clientes de forma rápida. Não ter essa rapidez pode resultar na perda do cliente, pois ele poderá migrar para outras marcas.
O autor destaca: “A empresa trabalha por processos. Esta é a nova tendência gerada pela combinação do BPM e SOA: a tecnologia vai, a partir de agora, oferecer serviços em uma linguagem de processo. O pedido passa por toda parafernália tecnológica e para o executivo basta saber que os sistemas existentes se encarregam de pegar o seu desejo e executar”.
Portanto, é importante que a empresa tenha flexibilidade para responder rapidamente às mudanças do mercado e faça uso de uma ferramenta que consiga mapear seus processos e identificá-los, podendo, assim, descartar o que não agrega valor, eliminar gargalos e tornar-se mais ágil e competitiva.
Afinal, além da flexibilidade, é essencial ter o conhecimento de todos os processos da empresa porque a segurança será sempre um ingrediente indispensável!
Vemos a cada dia um crescente número de artigos sobre mobilidade, utilização de plataformas móveis para acesso aos sistemas organizacionais. Somado a isso acompanhamos recentemente as divulgações dos lançamentos do celular da Apple, o iPhone 3G, no Brasil e o lançamento do celular HTC utilizando o sistema Android do Google.
Apresentamos nesse vídeo um exemplo do tipo de mobilidade que as pessoas podem usar na prática. Nesse vídeo mostramos um gestor de uma organização acessando um BPMS e aprovando a compra de uma nova impressora.
Este é um exemplo de como as plataformas móveis estão cada vez mais robustas e permitem que você consiga realizar seu trabalho tanto no escritório quanto fora dele.
O celular que vemos no vídeo é o Apple iPhone 3G.
Atualizado em 13/04/2009 com vídeo em melhor resolução.
Recentemente me envolvi em uma pesquisa um pouco distante de processos, relacionada a chamada “guerra dos padrões”. Foi o embate da Microsoft versus a maioria das empresas de TI do mundo pela definição e aprovação pela ISO do seu padrão de intercâmbio de documentos, o OpenXML.
Resumindo a história, existe uma busca por definir um padrão universal para a formatação, estrutura e conteúdo de documentos eletrônicos. Com isso seria possível criar um documento no Word e facilmente editá-lo em qualquer outra ferramenta de escritório. Ou, melhor, qualquer desenvolvedor poderia ter acesso aos meandros de como o documento está criado, podendo importá-lo, manipulá-lo e modificá-lo a vontade. As aplicações são inúmeras.
Algum tempo atrás, o pessoal da Sun, IBM e outras aprovou o padrão ODF (Open Document Format) na ISO como um modelo padrão de documentos. Legal. A extensão ODF passou a ser a utilizada pelas ferramentas do OpenOffice, a alternativa free do Microsoft Office.
Legal mas nem tanto. A maioria absoluta das pessoas usa o Office, e o Office não suportava o ODF. A Microsoft, meio que forçada a abrir o código dos documentos Office, ao invés de aderir ao ODF, resolveu criar o seu próprio padrão, o OpenXML, concorrente do ODF. E, para finalizar, resolveu submetê-lo também a ISO para que essa o aprovasse como um padrão.
Surpreendentemente, a ISO aprovou. Tem gente que até hoje não entendeu como, já que o OpenXML nem está pronto ainda, e nas versões preliminares foram encontrados milhares de erros.
Não vou entrar no mérito de qual é melhor ou pior, até porque não conheço os detalhes de cada especificação a fundo – e nem quero. O que me chamou a atenção nessa briga toda foi a questão de definição de um padrão. Por “padrão” entendemos inicialmente algum tipo de convenção, uma norma, um conjunto de regras que se todo mundo seguir a vida será mais fácil para todos.
Dessa “guerra de padrões” aprendi algumas coisas, lendo comentários e defesas dos dois lados, que são muito interessantes. Veja só:
Para uma mesma finalidade, um mesmo objetivo, é possível sim que exista mais de um padrão oficial. Isso parece até contraditório, e deveria ser. Mas não é. Veja o caso da ISO que aprovou dois padrões para a mesma coisa. O pessoal do lado do ODF tem um exemplo bem prático: o padrão 110 volts e 220 volts no Brasil. Por que temos esses dois padrões? O fato é que muita gente já queimou aparelhos por causa disso. E o plugue da tomada? Já notou que cada país usa um diferente?
Os padrões mudam com o tempo. Não deveriam, mas mudam. Ou deveriam, e mudam. O pessoal do ODF defende que a padronização é uma maneira de garantir a perpetuidade dos documentos. Isso é, abrí-los daqui 20 a 30 anos sem depender de ninguém. Mas o plugue da tomada no Brasil também vai mudar, você sabia? Pois é. Tomara que daqui a 20 ou 30 anos exista ainda pra vender algum adaptador de tomada para eu poder jogar o meu Super Nintendo.
A definição de um padrão é uma ferramenta estratégica. O Brasil, por exemplo, mudou o tamanho da bitola dos trilhos de trem para que não fosse possível uma invasão da Argentina. Se fosse a mesma bitola, poderiam entrar no Brasil trens argentinos com soldados e armas no passado.
Nem sempre o padrão mais fácil, mais completo e mais “lógico” é suficiente. Vai depender, muito mais, do poder econômico das entidades que o defendem. Ou seja, o interesse das empresas envolvidas na manutenção do padrão é mais importante do que o interesse final dos usuários que estarão usando o padrão no dia-a-dia.
Vamos voltar ao mundo de processos e BPM agora. Está ocorrendo uma briga enorme nesse exato momento para a definição de alguns padrões de processos, a serem utilizados pelas ferramentas e pelos usuários nos próximos anos. Em voga está o futuro de BPMN, BPMN 2.0, XPDL, BPEL e BPDM. Padrões para desenho, execução e intercâmbio de processos. Sim, pois padrões como o XPDL e BPEL, por exemplo, talvez estejam com os dias contados. Talvez.
O triste dessa história é que se essa discussão seguir o caminho tradicional, a opinião de quem usa e trabalha o dia todo com isso talvez não será levada em consideração. E sim a opinião e o interesse de algumas poucas mega- empresas de TI do mundo, que mais uma vez vão usar um padrão como uma arma de guerra.
“O padrão BPEL geralmente aplica-se melhor a processos centrados em INTEGRAÇÃO (processos que coordenam interações entre SISTEMAS ao invés de PESSOAS) pois isso está mais ligado ao intento original dessa linguagem.”
Tradução livre. Grifo nosso. Relatório “State of the Business Process Management Market 2008″, pág. 17, by Oracle Corporation - uma das empresas que mais defendem o BPEL como padrão global para o BPM
Muito interessante o artigo A Próxima Revolução na Produtividade publicado na revista Harvard Business Review do mês de agosto pelos autores Ric Merrifield, Jack Calhoun e Dennis Stevens onde destacam a utilização da reengenharia de processos pelas empresas há quase 20 anos afim de reduzir custos, diminuir problemas de ineficiência e aumentar a satisfação do cliente. Tais problemas são causados, quase sempre, pela falta de conhecimento e entendimento dos processos da empresa. Os autores comentam que muitas destas empresas, que participaram da Revolução da Reengenharia, atualmente, não registram mais progressos. Porém, o surgimento de novas tecnologias via web, que detalham cada atividade que compõe o processo, facilitam o conhecimento e a tomada de decisões.
Como eles afirmam: “Torna-se possível, agora, projetar muitas das atividades de uma empresa como componentes de um software – como peças de um Lego que podem ser agrupadas e separadas com facilidade”.
Dois cuidados que devemos focar são:
Muitos destes softwares não são adaptados para empresas brasileiras – e, um bom caminho para o sucesso é usar ferramentas que são condizentes com nossa realidade;
Muitas empresas adotam essa tecnologia sem primeiramente, reavaliar o desenho de seus negócios.
Os autores comentam ainda, casos de empresas que realizaram o redesenho de seus processos antes de automatizá-los. Isto veio a eliminar softwares redundantes, o que simplifica e reduz custos com processos, antes manuais, trazendo um aumento de produtividade.
Apesar de toda a tecnologia hoje existente, um dos grandes problemas que muitas empresas ainda enfrentam é o armazenamento de documentos dos quais não podem se desfazer. Afinal, uma simples compra de material gera uma significativa quantidade de folhas. Esse problema se agrava ainda mais, quando se tratam de empresas estatais que precisam enfrentar uma enorme burocracia para fazer uma simples compra de canetas, sendo necessário guardar os comprovantes de compra e de licitação por anos.
Segundo Kevin Craig, o manuseio de materiais corresponde a 60% do tempo dos funcionários e custa 45% da mão-de-obra total: como consta no artigo A Logística do armazenamento de documentos: quanto custa? de Dalva Santana. Esses dados são, no mínimo preocupantes pois, cada vez mais, as empresas precisam diminuir custos para se manter no mercado. Afinal, está ocorrendo uma mudança significativa no modo de estipular o preço do produto. Antes, os preços eram calculados somando-se o custo com o lucro que a empresa desejava atingir. Hoje, é o mercado que determina o preço. Assim, as empresas estão tendo que adequar seus custos para tentar atingir o lucro desejado.
Ainda devemos lembrar que, além de ser necessário disponibilizar um espaço físico significativo para esse fim, muitas vezes também surge a dificuldade de localizar-se um documento com rapidez.
Para terminar com todos esses problemas, uma solução seria a utilização do BPMS pois, com ele, é possível diminuir significativamente o volume de material, aumentar a rapidez na localização de documentos, melhorar o controle, além de diminuir os custos dos papéis e armazenagem uma vez que o BPMS funciona totalmente via web.
A revista “Harvard Business Review” do mês de julho, traz uma reportagem bastante interessante sob título “Invista na TI que faça diferença competitiva” dos autores Andrew McAfee e Erik Brynjolfsson. Para escrever esse artigo, os autores fizeram um estudo com todas as empresas de capital aberto do Estados Unidos, em todos os setores, nas últimas décadas.
A reportagem destaca o grande aumento no investimento das empresas em TI de 1990 para cá. Isso advém da necessidade da economia atual obter agilidade, confiabilidade, rentabilidade, otimização, etc. Destacam, também, as vantagens obtidas no mercado por empresas como a Cisco, CVS (rede de farmácias) e Otis Elevator ao utilizarem processos viabilizados por tecnologia.
Com a ajuda do pesquisador da Harvard Business School, Michael Sorell e de Feng Zhu, atualmente professor assistente da USC, os autores decidiram elaborar um comprativo entre gasto com TI e com vários indicadores de competição. Esses indicadores de competição foram focados em:
Concentração – onde algumas empresas detém o grosso do mercado;
Turbulência – quando há trocas constante de posições no ranking entre líderes de faturamento
Spread de desempenho – quando há enorme diferenças entre os melhores e os piores em indicadores de desempenho.
A pesquisa indicou que esses três indicadores sofreram mudanças generalizadas neste período para cá e que foram mais acentuadas nas empresas com maior presença da TI. Os resultados satisfatórios das empresas que investiram em TI se deveu ao fato de que as tecnologias empregadas possibilitaram um melhoramento nos modelos operacionais dessas empresas.
A reportagem destaca, ainda, as características fundamentais que a implantação da TI traz com o melhoramento dos processos. Destacamos:
A produção imediata de resultados;
Precisão;
Padronização dos procesos;
Facilita o monitoramento;
Mecanismos de controle para verificar os resultados;
Alcance em áreas amplas.
Precisamos lembrar do cuidado que empresas com mais de uma unidade devem imprimir às suas decisões, no momento de decidir quais processos deverão ser uniformes e quais deverão ser variados nas respectivas unidades.
A empresa Elo Group desenvolveu um estudo muito interessente com o título “Roadmap para implantação de um Escritório de Processos“, no qual destaca a importância da criação de escritórios de processos nas empresas para se obter uma melhor governança de processos. Vale a pena dar uma olhada.
Relacionei esse assunto com a reportagem “Novas métricas para avaliar o desempenho da TI” publicada pela revista Information Week nesse mês, de autoria de Sergio Lozinsky, líder da prática de TI da Booz & Company. O autor questiona as diversas técnicas utilizadas para medir os custos e a performance de TI atualmente e comenta, algumas novas métricas que começam a ser empregadas para medir e avaliar o quanto a TI contribui diretamente nos resultados do negócio.
Uma dessas novas métricas seria a substituição da medição dos custos de TI pela receita da empresa, para se usar o seu percentual de lucro. Ou seja, ao invés de determinar que o orçamento de TI é X% da receita, determinar o orçamento de TI a partir do lucro da empresa, já que TI trabalha com aumento da receita e com redução de custos.
Gostaria assim de tentar complementar o artigo da Elo lembrando que criar um escritório de processos implica criar novos cargos, disponibilizar um novo espaço físico, adquirir novos equipamentos, contratar ou treinar pessoal, etc. Logo, são gerados custos fixos, custos esses que, cada vez mais, as empresas querem eliminar e que, invariavelmente, são revertidos para os clientes.
Não quero dizer que não devemos montar escritório de processos. Devemos, sim. Mas é super importante lembrar que a médio e longo prazo, aos olhos da direção, uma nova estrutura organizacional representa um número – um custo a mais. E se essa unidade não provar valor, através de métricas bem estabelecidas que estejam ligadas aos objetivos da empresa, não passará de um modismo que, como muitas outras iniciativas dentro das empresas, vão e vem.
Por isso, o escritório de processos, que, como TI, tem a capacidade de impactar em mudanças de custos e de receitas da organização, deve estar muito alinhado aos resultados líquidos que a empresa gera.
Um mantra muito utilizado no mercado de hoje é: “Um investimento não pode parecer lucrativo, tem que ser”. Para se fazer qualquer investimento, tem que se ter a certeza de que seguramente trará contribuição financeira para a empresa. Eu com certeza acredito que um escritório de processos contribui com esses resultados financeiros, mas muitas vezes só isso não é suficiente – é preciso provar, todo o dia, isso.
A edição nº 3 da Revista Portal BPM exibiu uma reportagem bastante interessante e esclarecedora versando sobre Business Process Maturity Model (BPMM) com o título BPMM: um roadmap para melhoria contínua em BPM. Afinal, acredita-se que, em pouco tempo, esse será o modelo de análise de maturidade de processos mais empregado pelas organizações que conhecem e utilizam o BPM.
O foco em workflows é o grande diferencial entre o BPMM e os outros modelos de avaliações de processos em uma organização (assessments), uma vez que facilita o mapeamento do processo, além de servir como um guia de melhoria contínua conforme destacou o autor do artigo Carlos Aggio.
Eis alguns dos tópicos evidenciados:
Avaliar atributos de um processo identifica se o mesmo se encontra afinado com os objetivos da organização.
Não basta possuir processos qualificados: é necessário maturidade organizacional para mantê-los.
Um programa de mudanças organizacionais que priorize o aumento da capacidade da organização certamente gerará a melhoria contínua de processos.
A construção de futuras melhorias dependerá de cada estágio ou nível de maturidade atingidos, pois estes irão determinar as bases dos fundamentos requeridos .
O BPMM é importante para identificar em que nível de aperfeiçoamento a organização se encontra. Encontra-se estruturado em cinco níveis de maturidade:
Nível 1: Initial – quando é difícil de prever os resultados.
Nível 2: Managed – há um equilíbrio dos esforços nas unidades de trabalho.
Nível 3: Standardized – o processo está padronizado.
Nível 4: Predictable – o desempenho dos processos é gerenciado pelo workflow.
Nível 5: Innovating – melhoria contínua através de inovações.
O BPMM, inicialmente, indicará 4 direções, a saber:
Guia para programas de melhoria de processos de negócio;
Avaliação de riscos no desenvolvimento e distribuição de aplicações empresariais;
Avaliação da capacidade de fornecedores;
Benchmarking.
É importante destacarmos que, antes de aplicar o modelo BPMM, é essencial verificar se o sistema satisfaz às necessidades atuais do cliente. Para verificar essa conformidade, podem ser empregadas técnicas como: entrevistas com pessoas ou grupos responsáveis pela execução do processo, entrevistas com pessoas que gerenciam ou supervisionam o processo, análise dos processos, obtenção de dados quantitativos do desempenho de um processo, entre outros.
Esse modelo inovador, certamente, é uma importante ferramenta para as organizações que queiram buscar a melhoria em seus processos desde que, para isso, seja aplicado de forma correta e contínua.
Para quem se interessou e gostaria de ler mais sobre BPMM além do artigo do autor Carlos Aggio poderá ler o artigo dos autores Bill Curtis e John Alden que é bastante acessível para quem está começando a estudar o assunto.