Publicações arquivadas sob Modelagem de processos
Keith Swenson publicou em seu blog Go Flow um post bastante interessante com título BPM is not Software Engineering. Ele destaca a confusão e dificuldade que algumas pessoas que freqüentam a comunidade de BPM enfrentam por entenderem que BPM é uma espécie de Engenharia de Software: ele destaca que há apenas semelhanças, porém está longe de ser a mesma coisa.
Keith Swenson é especialista em Engenharia de Software, assim fica provado que esse seu post foi escrito por alguém que conhece a fundo e não está apenas fazendo uma apologia ao BPM. Normalmente, os engenheiros de software vêem BPM apenas
como um exercício de converter um desenho em um programa executável. As etapas de um processo empresarial são interpretadas apenas como etapas de um programa.
A grande diferença é que o Business Process Management, como seu próprio nome já diz, se traduz por gestão de processos de negócio. Ou alguém já viu um processo empresarial ser gerido por um engenheiro de software? Como o autor escreveu: “Um “processo empresarial” não é um programa.” O processo empresarial se encontra apenas apoiado por um programa; porém, o processo empresarial é a meta da organização. É essencial que o BPM seja gerido por alguém que compreenda o negócio, que estabeleça estratégias para mudar o processo caso seja necessário e que saiba responder rapidamente às novas condições. Para isso, o processo precisa ser visível. Já em um software, o usuário raramente precisa saber como o programa está estruturado. Essa seria a principal diferença entre eles. O autor afirma: “BPM é projetado para os empresários, não para Engenheiros de Software”.
Já, Ismael Ghalimi em seu blog IT|Reduz manifestou-se contrário a essa afirmação, principalmente quando Swenson define “BPM puro” como a prática em que alguém faz um diagrama de negócio e esse é implementado sem nenhuma necessidade de Engenharia de Software. O autor defende que BPM reduz a necessidade de engenharia de Software, porém, cria a necessidade de uma nova engenharia: a Engenharia de Processos de Negócios.
A Cryo, ao participar do treinamento que Derek Miers veio realizar no Brasil, na semana que passou, teve a oportunidade de lhe fazer a seguinte pergunta: “as iniciativas de BPM devem ficar com a área de TI?“. Sua resposta foi “não”. Em seu blog, Derek Miers comentou o post de Swenson e manifestou opinião favorável ao seu pensamento, concordando com sua linha de raciocínio.
E você? O que acha? Deixe seu comentário aí!
3 de Dezembro de 2008 às 12:04
Danielle Guimarães
A entrevista com John Kao, especialista em inovação empresarial, divulgada pelo jornal Zero Hora, no último dia 15, vem ratificar o que há muito repetimos neste espaço: inovar é preciso! E, eu acrescentaria ainda…e ousar, também!
Segundo Kao, a receita para superar a atual crise econômica, deve passar pela INOVAÇÃO. E, isso vindo de um dos maiores especialistas no assunto, deve, no mínimo, nos fazer rever conceitos há muito estabelecidos.
Ele próprio é especialista na arte de reinventar-se: filósofo, transmutou-se em médico, tornou-se mestre e é catedrático na Harvard Business School. Como se não bastasse, é músico, pianista de jazz. E é o personagem músico que afirma: - Criar coisas novas na hora, sob demanda, é um ótimo modelo para inovação.
Com certeza, a inovação aliada à criatividade nos indicará a saída. Momentos de crise são até positivos por nos obrigarem a criar alternativas. Trazendo o foco para o momento atual, quem sabe não será esse o momento de sairmos em busca de um novo sistema financeiro?
Para Kao, “não se pode usar velhos métodos para novos problemas.”
Mas…como podemos mensurar a inovação em uma empresa? Como saber se estamos sendo criativos? Kao afirma que cada empresa pode descobrir isso sozinha. Objetivamente podemos medir rentabilidade, retorno de investimentos etc. Mas, medir as ações geradas por novas idéias, identificar os produtos gerados a partir delas, identificar talentos são procedimentos subjetivos que nos levam a descobrir o verdadeiro significado que damos ao sucesso.
A possibilidade de erro será parte do processo: nem toda nova idéia vai funcionar. Saber disso qualifica um empreendedor, pois há os que se sentem muito confortáveis em correr riscos e aceitam o fato de que algumas coisas darão errado. Outros são mais conservadores e não conseguem lidar com certa quantidade de risco. Porém, em ambas as situações a inovação estará sempre presente.
E isso vale para governos, países, empresas: é preciso descobrir alternativas para manter-se um nível aceitável de inovação.
E, a habilidade que Kao demonstra como jazzista também vale muito para as empresas: criar para fazer as pessoas felizes. O mundo corporativo tem muito a aprender!
E Kao não estão sozinho quando defende a idéia da inovação. Jorge Gerdau Johannpeter declarou: “É necessário investir em inovação na gestão, nos negócios, nos processos e no produto”.
E, para quem procura inovar, implementar um BPMS a fim de simplificar, integrar, automatizar ou até mesmo eliminar atividades que não agregam valor pode ser uma ótima solução. Através de um BPMS é possível buscar a melhoria contínua e assim, atingir soluções advindas de uma visão mais clara de como e onde inovar.
Definitivamente, aqueles gerentes que trabalham com o medo de inovar terão que mudar…ou, na pior das hipóteses, assistir ao sucesso alheio e tentar aprender com eles.
21 de Novembro de 2008 às 13:10
Danielle Guimarães
Fluxograma nada mais é que uma representação esquemática de um processo que tem por objetivo facilitar a comunicação e a visualização das rotinas, o que o torna essencial à interação cliente - empresa.
A elaboração do fluxograma facilita, e muito, a localização na geografia dos problemas como: atrasos na conclusão das atividades, atividades que não agregam valor ou aquelas que poderiam ser eliminadas. Graças ao fluxograma, ocorre a redução de tempo e de custos. Muitas vezes, tarefas duplicadas e desnecessárias só se deixam perceber quando visualizamos o esquema dessas atividades.
Hoje, ter atividades bem definidas e claras para todos os funcionários é um pré-requisito de valor para que as empresas se mantenham no mercado; porém, essa mercadoria está em falta para muitas. Normalmente, os funcionários executam a mesma tarefa durante anos e nunca se questionam, se ela poderia ser realizada de uma maneira mais ágil e eficaz, ou até mesmo de outra forma. Evidente que é preciso destacar que nem sempre isso ocorre por uma simples “robotização”. Muitos deles, pelo fato da empresa não ter um fluxograma claro de suas atividades, desconhecem a etapa anterior do processo até chegar ao seu setor e desconhecem, também, a etapa seguinte ou seja, não há uma definição clara do seqüenciamento das atividades. Sabe, apenas, que naquele momento ele precisa realizá-la e passar adiante.
Não basta oferecer um produto de qualidade e que faça parte do sonho de consumo da maioria das pessoas pois, hoje, o diferencial, em termos de concorrência, é o prazo. Com a facilidade de crédito, o cliente passou a ter um perfil imediatista: poucos são os que se encontram dispostos a esperar para adquirir o produto dos seus sonhos. Por isso, uma atividade que está demandando mais tempo que o necessário à sua conclusão, ou atividades que poderiam ser eliminadas se houvesse uma modelagem de seus processos, podem significar a perda do cliente para a concorrência.
Um fator importante a destacar é que o fluxograma deve obedecer a um mesmo padrão para proporcionar um fácil entendimento. Por exemplo, a ferramenta BPMS utiliza como padrão o BPMN (Business Process Modeling Notation) assim, se tem uma notação gráfica padrão, usada para a modelagem dos processos de negócios. Com ela é possivel visualizar como se encontra o processo atualmente (AS IS), e ainda, projetar como deveria funcionar esse mesmo processo (TO BE).
A esse respeito, assim se manifestou Anand Sharma: “Eu sugiro aos gestores que formem times multifuncionais para discutir os problemas da empresa, de preferência com gente de níveis diferentes. E, durante a reunião, que cada um deixe de fora da sala o seu título, seja de diretor, seja de operário. Nesse ambiente, algumas das melhores idéias vêm de quem menos se espera.”
Essa é a receita do guru da produtividade para elevar o potencial criativo das organizações: somente é preciso que se comece, apresentando os processos como um todo ao time, através do fluxograma!
14 de Novembro de 2008 às 13:11
Danielle Guimarães
Derek Miers, um dos caras mais importantes de BPM no mundo, estará em São Paulo em novembro ministrando 2 cursos de BPM. É uma grande oportunidade para trocar idéias em alto nível e também entender o que está rolando em BPM fora do Brasil. Para quem puder, vale o investimento. O convite, chamada e links estão abaixo:
Através de uma parceria entre ProcessMind e BPM Focus, Derek Miers estará em São Paulo na semana de 24 a 28 de novembro de 2008 para ministrar os treinamentos BPM Process Modeling Fundamentals e Developing a Structured Approach for BPM Project Success. São treinamentos ideais para quem quer garantir uma capacitação de alto nível em BPM. No final desse e-mail existem instruções de como efetuar a pré-inscrição nos treinamentos.
Para quem ainda não o conhece, Derek Miers é um dos mais reconhecidos especialistas em BPM no mundo. Participa da especificação de BPMN desde os tempos do BPMI.org, do qual foi Co-Chairman, e mais recentemente atuando junto ao OMG, tendo lançado recentemente o livro BPMN Modeling and Reference Guide. Ele é autor do BPTrends BPM Suites Report, que analisa detalhadamente mais de vinte BPMS, e participa ativamente dos principais congressos mundiais sobre BPM.
O treinamento BPM Process Modeling Fundamentals, ministrado em dois dias, é ideal para quem está buscando aprender ou aprimorar métodos e técnicas de modelagem de processos, com foco em BPMN. É um treinamento teórico e prático bastante abrangente.
O treinamento Developing a Structured Approach for BPM Project Success, ministrado em três dias, é ideal para quem está buscando adquirir conhecimento em como desenvolver com sucesso um projeto de BPM. É um treinamento abrangente sobre melhores práticas, desafios, metodologia e tecnologias que levam um projeto de BPM a ser bem sucedido.
As pré-inscrições para os treinamentos estão abertas e podem ser feitas através do formulário online. Assim que for definido o local dos treinamentos, entraremos em contato para efetuar as inscrições na ordem em que as pré-inscrições foram feitas. Dúvidas sobre os treinamentos e pré-inscrições podem ser encaminhadas para capacitacao@processmind.com.br.
1 de Outubro de 2008 às 17:53
Rafael Bortolini
Você já ouviu - ou já falou - alguma das seguintes frases:
“- Tenho meus processos mapeados no Visio. O seu BPMS importa de lá para executá-los?”
“- Será muito simples. É só clicar em um botão no Aris e BUM!!, meus processos serão executados no BPMS”
“- Vai ser fácil o projeto. Ano passado uma consultoria mapeou os nossos processos, está 50% pronto.”
“- Não quero retrabalho. Não quero ter que desenhar de novo os meus processos só para automatizar”.
“- Quero uma ferramenta onde o usuário desenhe em BPMN e depois a TI só execute o BPEL gerado sem trabalho”
Eu ouço isso praticamente todo o dia. Essas questões, de um jeito ou de outro, refletem uma ansiedade comum em relação a existência do que chamo de “mito do elo perdido de processos”. Como venho da área de TI, que gosta de colocar siglas em tudo, vou chamar amistosamente de “MEPP“.
Assim como os evolucionistas procuram em vão a séculos o elo perdido entre os macacos e os homens, o MEPP representa a busca sem fundamento do elo direto entre o mapa do processo de negócio e a sua execução, ou o processo automatizado. Explico.
Mapear (desenhar) um processo é um meio, e não um fim. Isso está mais que provado e discutido. Antes de iniciar o desenho de um processo, ou mesmo uma iniciativa de processos, tenho que me perguntar: “OK, processos. Mas para quê quero processos? Qual é o objetivo do meu desenho, do meu mapeamento, da minha modelagem?”. Algumas respostas poderiam ser, entre outras:
- Para entender melhor como minha empresa funciona e descobrir gargalos;
- Para entender melhor porque esse processo leva tanto tempo e melhorá-lo;
- Para otimizar o fluxo de informações e pessoas envolvidas no processo;
- Para gerar uma documentação completa de modo que um funcionário novo seja facilmente treinado;
- Para obter a certificação X, Y ou Z;
- Para selecionar e customizar um ERP;
- Para automatizar em um BPMS;
- etc…
O fato é que, dependendo do objetivo selecionado, o analista de processos deve adaptar sua ferramenta - o mapa do processo - para um maior ou menor nível de detalhe. Dependendo do objetivo, determinadas interações deverão ser contempladas ou não. Você já se deparou com a questão “será que junto essas duas atividades em uma só no meu mapa” ou mesmo “o que representa uma atividade?”. A resposta para tudo sempre será: depende do seu objetivo.
Isso significa que o seu processo de compras, por exemplo, pode ser desenhado de 10 maneiras diferentes, e todas podem estar certas. Vai depender do objetivo. Arrisco dizer que, mesmo seguindo o mesmo objetivo, duas pessoas podem desenhá-lo diferente, e ainda assim as versões estarem corretas. Um dia vou fazer esse teste.
Vamos a um exemplo prático. Veja o fluxo abaixo:
Simples, não? Tão simples que nem precisa de explicação. Agora imagine utilizarmos o botão mágico para extraordinariamente automatizá-lo no BPMS, usando o conceito de MEPP. Sabe o que irá ocorrer? Isso:
1. Seu João, responsável pelo setor de entregas, recebe uma tarefa no BPMS dizendo pra ele pegar uma televisão 21 polegadas de código XY1234 no estoque;
2. Seu João pega a TV, volta ao computador e avisa ao BPMS que terminou a atividade;
3. Imediatamente o BPMS avisa seu João que agora ele deve imprimir e anexar a nota fiscal de transporte na caixa da TV;
4. Seu João, um cara obediente, faz exatamente o que o BPMS manda e depois de anexar a NF, orgulhosamente avisa o BPMS que concluiu no prazo a atividade;
5. O BPMS lembra Seu João que ele tem que levar a TV para dentro do caminhão;
6. Seu João coloca a TV dentro do caminhão e volta feliz ao computador, avisando ao BPMS que concluiu com sucesso a operação!
E isso ocorre para todos os produtos que a empresa vende em um dia.
Rídiculo, não? Apesar de o mapa do processo estar correto e coerente com o negócio, e talvez coerente com um objetivo de “entendimento ou treinamento no processo”, obviamente esse mapa não serve de nada para a automação. Parece simples vendo isso agora, mas muitas vezes no meio de um grande processo isso passa despercebido.
O problema é que, ao final, existem dezenas de incoerências como essa em um processo desenhado, e a ligação entre os dois modelos é exatamente o elo perdido, ou MEPP, dos processos - algo que nunca existiu.
Fornecedores vendem softwares com botões mágicos que transformam o “modelo de negócio” para o “modelo de automação”. Clientes não querem retrabalho de tirar o seu processo da ferramenta de mapeamento para a ferramenta de execução; querem que isso seja automático. Conhece a fábula da fome e da vontade de comer? Você acredita que exista software tão inteligente a ponto de automaticamente compreender a semântica do processo - ou seja, o que ele significa - e magicamente convertê-lo para um modelo executável? Não existe.
Por isso a pergunta “o BPMS importa meus processos do Visio ou do Aris?” na grande maioria das vezes é irrelevante frente a diferença semântica entre o processo originalmente desenhado e o processo a ser executado. A não ser, é claro, que o processo tenha sido, desde o princípio, desenhado para o fim de automação.
Então terei retrabalho de desenhar de novo, só que dessa vez diferente, os meus processos? Sim, terás. A questão é como você irá abordar isso. Em minhas experiências observei que esse é um trabalho 50% braçal, 30% seguir regras e 20% pensar. Cabe a você decidir se irá fazer isso por si mesmo ou irá passar para outra pessoa fazer - alguém que tenha mais tempo livre e custo (valor-hora) inferior ao seu.
11 de Agosto de 2008 às 00:57
Rafael Bortolini
O mapeamento e modelagem de processos de negócios é uma atividade que cresce cada dia mais. Muitas vezes, entretanto, quando vamos iniciar um projeto de BPM em um cliente, ele nos comenta que já possui alguns de seus processos revisados e mapeados e que assim podemos pular para a fase de automação.
O mesmo ocorre quando o mapeamento foi feito por uma empresa especializada mas totalmente desconectado do projeto de automação.
É claro, quando começa o trabalho técnico de transformar os fluxogramas desenhados em sistemas dentro de uma ferramenta de BPM uma série de questões e dúvidas aparecem. As coisas parecem não fazer sentido e falta muita informação. Esse GAP entre a modelagem e a execução ocorre pois a modelagem é um meio que visa um fim, e não um fim. Ou seja, se meu objetivo final é automatizar, a modelagem vai seguir algumas regras e procedimentos. Se meu objetivo do projeto é entendimento ou melhoria, o desenho dos fluxogramas seguirá outras regras. Se meu objetivo é ISO, …..
Para cada fim almejado, um produto diferente sairá do mapeamento. E isso ocorre independente da notação que foi usada no desenho (BPMN, etc.) , e está atrelado, entre outras coisas, ao grau de detalhamento e visão do processo que está sendo trabalhado.
Isso não significa, nem de longe, que não possamos contratar fornecedores diferentes para cuidar de cada etapa. Mas significa que esse pessoal deve conversar antes, durante e depois do projeto.
ps.: na verdade, “automatizar”, “revisar”, ou “entender” também não são fins. São meios que levam aos fins reais, como diminuir custos, aumentar vendas, melhorar a qualidade, melhorar a produtividade, etc.
25 de Abril de 2007 às 21:47
Rafael Bortolini