Arquivo de Junho de 2009
Keith Swenson escreve sobre a importância de se considerar que os processos de negócio mudam, e que por isso é preciso escolher a linguagem adequada para desenhá-los. Esse é um elemento crítico para a gestão de processos.
Se o desenho do processo original coincide com o comportamento das pessoas, então torna-se relativamente fácil fazer as mudanças necessárias. Por exemplo, se é preciso substituir uma pessoa por outra para realizar uma determinada tarefa.
Ou seja, se ajustado para processos humanos,permitirá mudanças que normalmente se encontra em organizações humanas.
O artigo é Process Language, Agility, and Fitness.
23 de Junho de 2009 às 11:33
Fernanda Boer
No artigo Formal Definition of the Process to be Automated (Second Pillar), Ramiro Cuentas fala da importância da documentação dos processos que serão automatizados.
Para que a automação de processos seja possível, é essencial que este esteja formalmente definido, ou seja,com uma documentação básica para a fase inicial do projeto. Essa documentação contém a definição de atividades, autores, documentos de entrada e saída, integração de todos os níveis e regras.
Porém, ao definir o processo, pode-se descobrir que este encontra-se totalmente desorganizado e com baixo nível de maturidade. Para esses casos o processo de modelagem usando notação BPM e mapeamento das informações com os participantes do processo são muito importantes. Treinamento envolvendo líderes do projeto e participantes no processo também contribui para o sucesso do desenvolvimento do projeto.
Se a empresa já possui processos com nível de maturidade adequado para automação, esses treinamentos podem ser destinados a mostrar os benefícios do processos de automação e levantar necessidades para alcançar o melhor modelo de processo.
Segundo o autor, a adequada formalização do processo a ser automatizado, e o conhecimento pelos níveis superiores, participantes do processo e consultores, contribui grandemente para assegurar o sucesso no desenvolvimento e execução do projeto de automação.
18 de Junho de 2009 às 11:04
Fernanda Boer
O post anterior a este foi sobre modelos de gestão para empresas que estão procurando desenvolver um Centro de Excelência. Neste, é abordado uma importante consequência que pode trazer.
Brian Stucky, em seu artigo “BDM, Governance, and a Center of Excellence”, diz que mesmo com esforços em encontrar métodos para empregar Gestão de Decisão de Negócios, há ainda um grande problema que gera ineficiência e falta de agilidade: a separação entre o lado técnico e o lado de negócios cultivado pelas empresas.
Essa separação não pode existir, já que para garantir uma gestão adequada é preciso utilizar de forma inteligente e coerente as melhores práticas, metodologias e tecnologias. O desenvolvimento de um Centro de Excelência pode garantir isso:
- Centro de Excelência pode ser definido, segundo Forrester, como uma nomeação formal de conhecimentos e experiências, com o objetivo de proporcionar conhecimentos técnicos e apoio a projetos;
- Pode ser composto tanto por recursos técnicos e de negócios;
- Precisa ter suporte dos mais altos níveis da organização;
- Deve orientar quanto a novos projetos e dar retorno dos resultados;
Em análise realizada por Forrester,as empresas que tinham empreendido projetos de BPM, consideraram que o Centro de Excelência excedeu significativamente os objetivos.
Para ler mais acesse o artigo publicado no site BPMInstitute.org.
17 de Junho de 2009 às 11:25
Fernanda Boer
Rafael Paim apresenta em seu artigo Process Management Center of Excellence: Three Different Managerial Models, três modelos de gestão para as organizações que estão procurando desenvolver um Centro de Excelência em Processos (PCE). São eles:
- Gestão Funcional: Nessa abordagem os objetivos são departamentais e as competência não ultrapassam os limites funcionais. Também não existem unidades organizacionais responsáveis pelos processos, o que gera má coordenação das capacidades.
- Gestão de Processos Inter-Funcionais: Prioriza processos baseados em gestão organizacional, mas preserva a divisão de trabalho por especialização.
- Gestão Orientada para Processos: Organização voltada para processos de gestão como uma dimensão de maior importância do que a dimensão funcional. Permite ao PCE coordenar e controlar as atividades e alocação de recursos das aperações dia-a-dia.
Para ler mais acesse o artigo publicado no site BPMInstitute.org.
10 de Junho de 2009 às 11:00
Fernanda Boer
Qual a melhor forma de estruturar um processo de inovação? Primeiro focar para um grande conceito e depois extrair informações para o sistema, ou procurar conhecimentos individuais sobre as funções, ambientes e usuário para então integrar em um conceito global? Esse é o tema abordado por Charles L. Owen no artigo Bottom Up / Top Down, que refere-se as seguintes abordagens:
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Top – Down (De cima para baixo): Um conceito global é conhecido antes de trabalhar os detalhes. O processo de inovação pode ser resultado de intensa investigação com foco em encontrar a essência ou um conceito claro de aplicação.
Sua vantagem é a simplicidade e clareza de visão, porém aspectos importantes podem ser ignorados.
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Bottom Up(De baixo para cima): Enfrenta os problemas como partes antes do todo.
Sua força é a profundidade de exploração, mas pode tornar-se muito complexo.
Segundo o autor, o melhor seria utilizar as duas abordagens, tendo como resultado um processo de duas fases. Primeiro a definição de um plano estrutural, e após lançar a inovação de cima para baixo em toda a estrutura para obtenção de um sistema.
O artigo está publicado no site BPMInstitute.org.
8 de Junho de 2009 às 11:20
Fernanda Boer
Laura Mooney, em Gaining Ground in a Recession – Two Smart Ways to Save Big & Perform Better, afirma que muitas empresas estão tomando atitudes drásticas de corte de custos visando a sobrevivência nesse momento de crise, porém estão esquecendo das consequências que isso pode trazer. Para obter melhores resultados é preciso uma boa análise de como a redução de custos deve ser feita para que a empresa saia da crise bem estruturada e pronta para aproveitar novas oportunidades.
A autora apresenta duas soluções para resistir a esse momento, e um deles é a adoção de BPM Software. Em seu artigo apresenta dados e benefícios como:
- Relatórios de organizações que tenham implementado o BPM mostram bons retornos sobre o investimento nos projetos e grande economia devido a redução de custos, aumento da produtividade e eficácia.
- Aumento da eficiência, que permite eliminar a sobrecarga e “fazer mais” com igual ou menor quantidade de recursos.
- BPM fornece a interface necessária para melhorar os processos empresariais, criar novos processos, operações e modernizar a sua empresa.
- Elimina a falta de disciplina nas principais práticas empresariais, pois com o processo automatizado, impõe a aderência às normas; permite também acompanhar e controlar as operações.
- Processo torna-se visível e fácil de ser gerenciado.
- Melhorias na qualidade do trabalho exercido pelos funcionários
Investir em BPM Software ajuda não apenas a sobreviver, mas a ganhar terreno durante a recessão.
O artigo está disponível no site BPTrends.
4 de Junho de 2009 às 12:13
Fernanda Boer
O mercado muda rapidamente e exige que a organização tenha flexibilidade, agilidade e eficiência. É preciso crescer e manter um ritmo de evolução. Por isso, John Jeston e Johan Nelis tratam no artigo Beyond Business Process Improvement, On To Business Transformation, da importância do BPM como uma filosofia.
Claro que a tecnologia é um poderoso mecanismo, mas também é preciso entender as capacidades de gestão que o BPM proporciona para melhorar o seu negócio.
BPM é tornar os processos de negócio mais eficientes e eficazes, mas é preciso ter atenção para que não se perca seus benefícios ao longo do tempo. Para isso é importante traçar um roteiro para o futuro. Atenção aos detalhes, persistência, eficiência, rigor analítico, e a capacidade de trabalhar longas horas estão também correlacionados ao sucesso de projetos.
Acesse o artigo publicado no site BPTrends.
2 de Junho de 2009 às 11:02
Fernanda Boer