Arquivo de Novembro de 2008
Terminou na última sexta-feira o curso do Derek Miers no Brasil. Mas para quem perdeu, ele prometeu voltar em 2009.
O objetivo do curso “Developing a Structured Approach for BPM Project Success” foi delimitar as bases de um poderoso framework de práticas e processos para gerenciar um projeto de BPM com sucesso. Os conteúdos incluíram desde como conseguir apoio da alta direção, passando pela execução do projeto e pela mensuração de retornos. Como de praxe, algumas curiosidades:
- Derek é um tanto cético em relação as ferramentas de simulação de processos. De acordo com ele, quem monta o modelo geralmente é suficientemente tendencioso para montar de acordo com o seu interesse ou objetivo final; ou seja, os resultados já foram escolhidos e o modelo serve simplesmente para justificar uma decisão, e não para orientar uma decisão. Além disso, é um tema ainda muito complexo e que pouquíssimas pessoas tem aptidão para desenvolver. Como comentamos na semana passada, trata-se de um recurso que muitas empresas têm mas que quase ninguém usa.
- O autor também é a favor da idéia de que não existe ferramenta “silver bullet”, ou seja, não existe ferramenta “faz tudo” ou “canivete suiço” capaz de automatizar todos os processos da empresa. Alias, em mais de dez capítulos do seu framework de processos, somente um capítulo fala em ferramenta. A empresa deve primeiro entender os seus processos, criar uma base sólida, desenhá-los na parede ou em um papel de pão, ou em qualquer software de desenho, e depois partir para automação. E quando isso for feito, na seleção do BPMS é fundamental separar marketing dos vendors da realidade e escolher o produto que se adapte melhor a cada situação (para mais informações sobre esse assunto, olhe aqui).
Pessoalmente, esse treinamento serviu para confirmar tudo o que eu sempre defendi e aprendi na prática nos últimos anos, as vezes “apanhando” muito: BPM é uma iniciativa de negócio, a TI ajuda mas não centraliza; BPMS deve ser amigável e deve permitir o usuário de negócio controlar a vida dos processos, sendo eles os usuários finais; o uso de um software é um passo pequeno dentro de um escopo de mudança muito, muito maior; e mais importante do que desenvolver um projeto de BPM, é mantê-lo vivo anos depois.
30 de Novembro de 2008 às 22:54
Rafael Bortolini
Hoje foi o segundo dia do treinamento no Brasil do curso “Developing a Structured Approach for BPM Project Success”, ministrado pelo Derek Miers em São Paulo. E, para a nossa surpresa, ele escreveu um registro em seu blog, lido no mundo inteiro, exaltando a maturidade dos profissionais brasileiros frente ao entendimento de processos de negócios . Realmente, um belo indicativo de que estamos no caminho certo.
A metodologia do curso é baseada no excelente livro “Business Process Management: Practical Guide to Succesfull Implementations“, de John Jeston e Johan Nelis. Leitura obrigatória para quem quer levar a sério a área de BPM.
Entre outras curiosidades, perguntei para ele hoje uma coisa que ninguém nunca conseguiu me responder direito: quando apareceu o termo BPM pela primeira vez? É incrível mas isso não está escrito em lugar nenhum. Minhas pesquisas apontavam para 1999, mas ele comentou que o primeiro registro já vem de 1992, apesar de 1999 ser um grande marco para o BPM. Mas essa história fica para um próximo post!
27 de Novembro de 2008 às 23:55
Rafael Bortolini
Durante a preparação de um projeto é comum aparecerem dúvidas do tipo: “Como posso medir?”ou “Que indicadores utilizar?”
Então, a Workflow Blog divulgou uma dica para ser incluída nos Favoritos e não sair mais.
No site http://kpilibrary.com/ há indicadores para medir o desempenho de processos industriais ou comerciais. Você ainda pode criar seu próprio KPI’s baseando-se em modelos.
É essencial que se conheça qual métrica deverá ser utilizada antes de iniciar o desenvolvimento um projeto, pois isso poderá ser determinante para o sucesso de seu projeto.
às 12:35
Danielle Guimarães
Muito interessante o post publicado no Workflow Blog com título The Size of the BPM Market sobre a perspectiva de crescimento do mercado de BPM de quatro institutos. Devido ao fato dessas previsões apresentarem certas variações nas respostas e, para se ter uma base aproximada, realizaram uma média baseando-se no tamanho final anual do mercado de BPM e uma taxa de crescimento constante. Assim, há uma expectativa de crescimento, já em 2009, para U$2.42 bilhões, chegando a atingir U$ 4.20 bilhões em 2011.
Para chegar-se a essa média, foram tomadas por base a expectativa de crescimento das seguintes instituições: Gatner, IDC, Forrester, Datamonitor vale a pena conferir!
Em agosto, a Oracle publicou o paper “State of the BPM Market 2008” sobre a tendência de crescimento do mercado de BPM, pois dos U$ 500 milhões obtidos em 2006 poderá vir a alcançar a cifra de U$ 6 bilhões em 2011. Revelam, ainda, que dentre os produtos ofertados no mercado de software é o BPM o que mais se destaca por apresentar o índice de crescimento mais rápido: a estimativa é de que aumente mais de 10 vezes em cinco anos.
Apesar das variações existentes entre as previsões, todas elas prevêem um crescimento significativo para o mercado de BPM.
É preciso frisar que essa análise do crescimento de mercado de BPM diz respeito à sua projeção no mundo e não no Brasil, tendo sido elaborada ainda no período pré-crise; porém, ela nos será extremamente útil, como comparativo, a fim de podermos avaliar também os efeitos dessa crise sobre o mercado de BPM especificamente. E, vamos torcer para que a estimativa de um crescimento significativo se mantenha.
às 12:09
Danielle Guimarães
Acabou há pouco o primeiro dia do curso “Developing a Structured Approach for BPM Project Success“, o primeiro e principal treinamento do Derek Miers no Brasil. Nos dois dias anteriores, ele ministrou um curso de desenho BPMN para outra turma.
Além de uma pessoa muito simpática e com muita história para contar, o Derek traz de forma inédita para a terra tupiniquim a experiência de quem já participou de projetos de BPM em todo o mundo, e ajudou fortemente a criar a própria história do BPM.
O dia de hoje foi focado em conceitos comuns de BPM e na primeira parte de um projeto de sucesso, que consiste em ferramentas para a correta seleção dos processos e técnicas para conseguir os apoios necessários para execução do projeto.
Bom, duas coisas me chamaram especial atenção:
-
De acorco com o Derek, a modelagem do processo “AS IS”, ou “como é”, que representa a situação atual do processo, é superavaliada hoje. Ele acredita que deveríamos pensar e gastar o menor tempo possível detalhando a situação atual, a ponto de nem mesmo necessitar fazer um desenho “AS IS”. É importante com certeza se inteirar das condições presentes, mas de modo muito mais supercificial do que é feito hoje. A melhor coisa é partir logo para o desenho otimizado, ou “TO BE”.
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Perguntei para ele uma questão que encuca 9 em cada 10 empresas que pensam em BPM: as iniciativas de BPM devem ficar com a área de TI? Derek disse que NÃO. “BPM é sobre negócios, e deve ser gerenciado por áreas de negócio, por pessoas de negócio”. “A área de TI tem papel essencial, e muitas vezes pode ajudar a ‘criar o bebê’, mas a médio e longo prazo, deve participar como uma prestadora de serviços para uma área centrada em processos, ou o Centro de Excelência em Processos”, completa ele. E para finalizar “se o CIO quer cuidar dos processos, sem problemas, mas para isso deve abdicar da TI e virar o CPO (Chief Process Officer)”. Com certeza esse é um assunto muito polêmico. E você o que pensa? Deixe um comentário aí.
26 de Novembro de 2008 às 19:25
Rafael Bortolini
O Rio de Janeiro mostrou que está com a bola toda e organizou um evento de muita qualidade sobre BPM hoje na sede da Firjan, do Grupo de Interesse de BPM da SUCESU-RJ.
O formato, ao invés de ser de palestras individuais, que muitas vezes acabam descambando para o lado comercial, foi de discussão ampla em cima de 18 perguntas pré-formuladas sobre BPM, especificamente sobre as áreas de otimização, monitoramento e simulação de processos.
A platéia participou bastante dando sua opinião, mostrando exemplos e colocando o seu ponto de vista. Acho que é um formato muito válido de ser repetido em outros Estados, onde, com exceção de São Paulo onde tudo acontece, não temos encontros didáticos assim. E o melhor de tudo: gratuito.
Entre alguns pontos interessantes tratados na discussão, está o ainda incipiente uso dos recursos de simulação de processos em áreas de negócio. Encontrei um relatório onde os fornecedores de BPMS dos EUA diziam que somente cerca de 5% dos clientes usavam os recursos de simulação presentes nas ferramentas. Além de ser uma excelente forma de compreender melhor o funcionamento da empresa, a simulação permite controlar o risco da mudança, seja implementando um processo novo e revolucionário, seja modificando um processo que já existe. Tenho certeza que as dificuldades técnicas do uso dos recursos de simulação hoje (como necessidade de conhecimentos em estatística e necessidade de levantamento de muitos dados) logo logo serão superadas e poderemos usufruir melhor dessa importante ferramenta.
às 00:52
Rafael Bortolini
Na próxima terça dia 25, estarei no Rio de Janeiro participando do interessante Grupo de Interesse de BPM da SUCESU RJ.
Será o décimo primeiro encontro do pessoal. Se estiver pela cidade, participe! Seguem os dados:
Décima Primeira Reunião do Grupo de Interesse de BPM da SUCESU-RJ
Data: 25 de Novembro de 2008 – terça-feira
Horário: de 10h00 a 13h00
Local: FIRJAN, na Av. Graça Aranha, número 1 - 13o. Andar
Link:
http://www.sucesurj.com.br/200811GI_BPM.asp
O foco deste encontro é a Otimização, Simulação e Monitoramento de Processos.
21 de Novembro de 2008 às 14:30
Rafael Bortolini
Eu odeio o BPEL. Pronto. Falei.
Para quem trabalha com BPM, sempre existiram dois times: os que adoram o BPEL e os que odeiam. É como a rivalidade Inter X Grêmio aqui no Sul, não tem como ficar em cima do muro. E todo mundo sabe que o Inter é melhor que o Grêmio…..menos os gremistas, é claro J.
Na verdade, vamos dar “nome aos bois”: no mundo, quem levanta a bandeira BPEL sempre foi a Oracle, IBM, e talvez a SAP (a SAP tá mais pra Juventude, de Caxias, meio indefinida ainda, mas no fundo gremista). O Intalio também torce para esse time, bastante. Com exceção desse último, os demais gostam porque o BPEL é uma coisa de infra-estrutura, um padrão técnico, robusto, que executa milhões de vezes a mesma coisa e vem junto com o pacotão deles. E a ferramenta fica na mão da TI, que é o foco comercial do pessoal.
Quem não gosta de BPEL são os chamados pure-play BPMS: empresas menores que esses gigantes, que desenvolveram softwares mais colaborativos, que não executam BPEL mas que foram construídos sobre casos práticos de processos interativos de clientes. A gente se enquadra nesse segmento. Nos EUA existem algumas dezenas desses softwares, aqui no Brasil, uns dois ou três.
E por quê eu odeio o BPEL? Porque eu simplesmente não consigo fazer o que eu quero no BPEL, não consigo pegar o meu modelo de negócio e executar nele. Não consigo. E você também não consegue. Nesse momento alguém pode gritar: “Aahh mas eu fiz um curso de uma ferramenta que eu desenho em BPMN e executo em BPEL”. Não é bem assim. Para processos da vida real, existem dezenas de procedimentos técnicos que devem ser realizados antes do processo conseguir executar. Um exemplo está nesse artigo. O autor desenhou um processo (simples, diga-se de passagem) em BPMN e na hora de gerar o BPEL “gerou” um processo errado. Um processo diferente do que ele tinha feito antes. Não só visualmente diferente (isso é o de menos, seria pedir demais), mas logicamente diferente. E isso sim é grave. Mas é previsível também se pensarmos na diferença estrutural dos dois modelos: bloco-estruturado (BPEL) X grapho (BPMN). Simplesmente não combina.
Por sorte, está cada vez mais claro para as empresas e consultores essas limitações. A falta de casos de sucesso é mais um fator determinante. As próprias empresas que se limitavam ao BPEL, por exemplo, estão tentando buscar alternativas mais flexíveis. Tenho certeza de que estamos em um bom caminho e teremos boas novidades nos próximos meses.
às 14:25
Rafael Bortolini
A entrevista com John Kao, especialista em inovação empresarial, divulgada pelo jornal Zero Hora, no último dia 15, vem ratificar o que há muito repetimos neste espaço: inovar é preciso! E, eu acrescentaria ainda…e ousar, também!
Segundo Kao, a receita para superar a atual crise econômica, deve passar pela INOVAÇÃO. E, isso vindo de um dos maiores especialistas no assunto, deve, no mínimo, nos fazer rever conceitos há muito estabelecidos.
Ele próprio é especialista na arte de reinventar-se: filósofo, transmutou-se em médico, tornou-se mestre e é catedrático na Harvard Business School. Como se não bastasse, é músico, pianista de jazz. E é o personagem músico que afirma: - Criar coisas novas na hora, sob demanda, é um ótimo modelo para inovação.
Com certeza, a inovação aliada à criatividade nos indicará a saída. Momentos de crise são até positivos por nos obrigarem a criar alternativas. Trazendo o foco para o momento atual, quem sabe não será esse o momento de sairmos em busca de um novo sistema financeiro?
Para Kao, “não se pode usar velhos métodos para novos problemas.”
Mas…como podemos mensurar a inovação em uma empresa? Como saber se estamos sendo criativos? Kao afirma que cada empresa pode descobrir isso sozinha. Objetivamente podemos medir rentabilidade, retorno de investimentos etc. Mas, medir as ações geradas por novas idéias, identificar os produtos gerados a partir delas, identificar talentos são procedimentos subjetivos que nos levam a descobrir o verdadeiro significado que damos ao sucesso.
A possibilidade de erro será parte do processo: nem toda nova idéia vai funcionar. Saber disso qualifica um empreendedor, pois há os que se sentem muito confortáveis em correr riscos e aceitam o fato de que algumas coisas darão errado. Outros são mais conservadores e não conseguem lidar com certa quantidade de risco. Porém, em ambas as situações a inovação estará sempre presente.
E isso vale para governos, países, empresas: é preciso descobrir alternativas para manter-se um nível aceitável de inovação.
E, a habilidade que Kao demonstra como jazzista também vale muito para as empresas: criar para fazer as pessoas felizes. O mundo corporativo tem muito a aprender!
E Kao não estão sozinho quando defende a idéia da inovação. Jorge Gerdau Johannpeter declarou: “É necessário investir em inovação na gestão, nos negócios, nos processos e no produto”.
E, para quem procura inovar, implementar um BPMS a fim de simplificar, integrar, automatizar ou até mesmo eliminar atividades que não agregam valor pode ser uma ótima solução. Através de um BPMS é possível buscar a melhoria contínua e assim, atingir soluções advindas de uma visão mais clara de como e onde inovar.
Definitivamente, aqueles gerentes que trabalham com o medo de inovar terão que mudar…ou, na pior das hipóteses, assistir ao sucesso alheio e tentar aprender com eles.
às 13:10
Danielle Guimarães
Fluxograma nada mais é que uma representação esquemática de um processo que tem por objetivo facilitar a comunicação e a visualização das rotinas, o que o torna essencial à interação cliente - empresa.
A elaboração do fluxograma facilita, e muito, a localização na geografia dos problemas como: atrasos na conclusão das atividades, atividades que não agregam valor ou aquelas que poderiam ser eliminadas. Graças ao fluxograma, ocorre a redução de tempo e de custos. Muitas vezes, tarefas duplicadas e desnecessárias só se deixam perceber quando visualizamos o esquema dessas atividades.
Hoje, ter atividades bem definidas e claras para todos os funcionários é um pré-requisito de valor para que as empresas se mantenham no mercado; porém, essa mercadoria está em falta para muitas. Normalmente, os funcionários executam a mesma tarefa durante anos e nunca se questionam, se ela poderia ser realizada de uma maneira mais ágil e eficaz, ou até mesmo de outra forma. Evidente que é preciso destacar que nem sempre isso ocorre por uma simples “robotização”. Muitos deles, pelo fato da empresa não ter um fluxograma claro de suas atividades, desconhecem a etapa anterior do processo até chegar ao seu setor e desconhecem, também, a etapa seguinte ou seja, não há uma definição clara do seqüenciamento das atividades. Sabe, apenas, que naquele momento ele precisa realizá-la e passar adiante.
Não basta oferecer um produto de qualidade e que faça parte do sonho de consumo da maioria das pessoas pois, hoje, o diferencial, em termos de concorrência, é o prazo. Com a facilidade de crédito, o cliente passou a ter um perfil imediatista: poucos são os que se encontram dispostos a esperar para adquirir o produto dos seus sonhos. Por isso, uma atividade que está demandando mais tempo que o necessário à sua conclusão, ou atividades que poderiam ser eliminadas se houvesse uma modelagem de seus processos, podem significar a perda do cliente para a concorrência.
Um fator importante a destacar é que o fluxograma deve obedecer a um mesmo padrão para proporcionar um fácil entendimento. Por exemplo, a ferramenta BPMS utiliza como padrão o BPMN (Business Process Modeling Notation) assim, se tem uma notação gráfica padrão, usada para a modelagem dos processos de negócios. Com ela é possivel visualizar como se encontra o processo atualmente (AS IS), e ainda, projetar como deveria funcionar esse mesmo processo (TO BE).
A esse respeito, assim se manifestou Anand Sharma: “Eu sugiro aos gestores que formem times multifuncionais para discutir os problemas da empresa, de preferência com gente de níveis diferentes. E, durante a reunião, que cada um deixe de fora da sala o seu título, seja de diretor, seja de operário. Nesse ambiente, algumas das melhores idéias vêm de quem menos se espera.”
Essa é a receita do guru da produtividade para elevar o potencial criativo das organizações: somente é preciso que se comece, apresentando os processos como um todo ao time, através do fluxograma!
14 de Novembro de 2008 às 13:11
Danielle Guimarães
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