Arquivo de Abril de 2008
Ainda não é muito comum vermos a integração de ferramentas de Six Sigma com as de BPM. É evidente, porém, que as duas tem muito a evoluir se atuarem juntas, podendo gerar grandes resultados. O benefício gerado por uma possível convergência de objetivos será mútuo, tendo utilidade tanto para usuários de BPM como para os de Six Sigma.
O BPM tem grande valor quando tratamos de melhoria de processos e de resultados. Além disso, os BPMS (Business Process Management Suites) assumem o papel de grandes facilitadores para estas melhorias. Segundo o autor Marvin Wurtzel, Presidente da Marvin M. Wurtzel & Associates, no artigo “Can Six Sigma And Business Process Management Co-Exist?” o BPM pode ser dividido em quatro etapas, são elas: Documentação, Avaliação, Melhoria e Controle.
O Six Sigma foi criado em 1986 por Bill Smith, na Motorola. Smith inspirou-se fortemente em práticas já conhecidas, tais como o “Qualiy Control”, “Total Quality Management” e o “Defeito Zero”. Inovou, porém, no método de avaliação e de alcance de objetivos da metodologia. O Six Sigma tem como filosofia a redução da variabilidade de resultados gerados em um processo, promovendo qualidade aos clientes. Para isto, é utilizada uma análise estatística onde o espaço de aceitação de um produto gerado deve conter seis desvios-padrão entre a média e o limite de aceitação (daí o nome Six Sigma). É uma meta bastante complicada de ser alcançada, para se ter uma idéia, trata-se de tornar um processo 99.9997% sem defeitos, ou 3.4 erros por milhão! Para o seu alcance, é utilizada a metodologia DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). Em português, podemos definí-las como Definição, Mensuração, Análise, Melhoria e Controle. No artigo de Wurtzel, o autor indica que estas etapas podem “entrar” entre as etapas de Melhoria e Controle do BPM, veja a imagem abaixo.
Assim, fica fácil notarmos como podem se ajudar mutuamente. Tanto o BPM pode ser utilizado para o alcance dos padrões Six Sigma, como o Six Sigma pode ser utilizado para controlar e melhorar processos já gerenciados por um BPMS, por exemplo. Enquanto o BPM destaca-se na automação e organização de processos, o Six Sigma é extremamente eficaz na sua análise e no seu controle. A união das duas metodologias pode ser uma grande oportunidade de melhoria de processos de empresas.
30 de Abril de 2008 às 09:38
Mauricio Steinbruch
O autor Peter Fingar, um dos maiores experts em BPM, escreveu, no site do BPM Institute, um artigo bastante interessante que relaciona a globalização com a colaboração. Fingar inicia o artigo citando o BRIC (Brasil, Russia, China e Índia), ressaltando o poder que estes mercados crescentes possuem. Cita algumas companhias de grande sucesso dentro destes mercados, que não são muito conhecidas internacionalmente. É o caso da brasileira Embraer. Segundo ele, essas empresas tem grandes capacidades de inovação graças à necessidade de atenderem grandes mercados com poucos recursos financeiros (caso dos países emergentes). O autor conclui que isto deixará a competição global entre empresas ainda mais acirrada, tornando a inovação algo crucial. Para isto, Fingar ressalta a importância de se permitir a existência da colaboração dentro dos processos das empresas. Para ler o artigo, clique aqui.
25 de Abril de 2008 às 16:22
Mauricio Steinbruch
Eu sempre achei o o BPMN uma especificação exageradamente grande, com 52 elementos disponíveis para uso.
A primeira vez que senti isso na prática foi logo em um dos primeiros cursos que ministrei sobre o assunto. Esse curso foi dividido em 2 etapas. Na primeira etapa nós iríamos revisar todos os elementos do BPMN. O pessoal, então, deveria voltar para casa e desenhar alguns fluxogramas. Na segunda etapa, iríamos revisar os fluxogramas desenhados.
Foi engraçado notar que muitos alunos do curso tentaram, de todas as maneiras, utilizar o maior número de elementos diferentes nos seus desenhos. O pessoal esqueceu o velho ditado que diz que “menos é mais”, e tornou seus processos um grande carnaval de objetos. Praticamente ininteligíveis. Parecia que quem conseguisse “encaixar” mais elementos diferentes ganharia algum tipo de prêmio ou concurso. Obviamente, muitos elementos estavam sendo usados erroneamente.
A partir desse momento, em um curso ou projeto de consultoria, a primeira coisa que faço é sempre focar em um roll pequeno de elementos, os mais básicos possíveis, e obrigar todo mundo a usar esses, e somente esses objetos. O desenho do processo fica mais simples, mais fácil de compreender e muito mais claro.
Os objetos abaixo, além de pools, lanes e das setas de conexão, são os que considero básicos para uso. Afora esses, peço para a pessoa pensar duas vezes antes de desenhar:
Não foi surpresa, portanto, ler o artigo “How much BPMN do you need”, de Michael zur Muehlen e Jan Recker. Esse pessoal analisou 126 diagramas BPMN desenhados por empresas e consultores diversos e procurou padrões entre eles. Olhe que interessante:
- Nenhum dos diagramas usou mais de 15 elementos diferentes, e nenhum usuou menos que 3;
- A média foi 9 tipos diferentes por fluxo, ou seja, menos de 20% do subset total do BPMN;
- 5 elementos do BPMN nunca foram usados em nenhum diagrama;
Tem diversas outras conclusões interessantes no artigo. Dê uma espiada lá.
24 de Abril de 2008 às 22:52
Rafael Bortolini
Dica do Derek Miers, do BPM Focus.
A BizAgi lançou recentemente uma versão free da sua ferramenta de desenho de processos em BPMN. De acordo com o Derek, é a melhor ferramenta BPMN que ele já viu.
Achei ela muito boa. É muito fácil e simples de usar, e focada 100% no BPMN 1.1. Não tem como errar. Um dos recursos mais interessantes, entretanto, é a possibilidade de você fazer o desenho, exportar para o formato XDPL e, eventualmente, importar em um BPMS completo (coisa que no Visio, por exemplo, você teria que pagar a mais para conseguir).
Para quem vai usar, é especialmente interessante o recurso “Smart Align”, que ajuda a posicionar corretamente os elementos e deixar o fluxo certinho. Senti falta, entretanto, de uma maior possibilidade de interação do desenho com o teclado. Segue abaixo um print da tela. Para fazer o download da ferramenta, é por aqui.
23 de Abril de 2008 às 14:35
Rafael Bortolini
É notável, hoje em dia, como o termo “inovação” vem se popularizando. Apesar de existir desde as primeiras descobertas do homem, somente na atualidade vem recebendo grande ênfase pela maioria das empresas. Certamente, essa busca pela inovação dá-se graças ao aumento da oferta e da concorrência. O que se sabe, de fato, é de que é um fator crucial para o sucesso das empresas.
Acreditou-se durante muito tempo (e alguns ainda acreditam) que a inovação trata-se únicamente de idéias novas e brilhantes que surgem “do nada” na mente de algumas pessoas iluminadas e sortudas. Em inglês, é comum utilizar-se o termo insights para esse tipo de situação. É visível, entretanto, que algumas empresas líderes no mercado vêm tratando a inovação como um processo, que é executado de forma repetitiva e controlada (FINGAR, 2006). Estas empresas estão recebendo grande destaque graças a esta visão.
Peter Fingar, renomado autor na área de BPM (já citado algumas vezes neste Blog), afirma que o IPM, ou Innovation Process Management, pode ser comparado com o surgimento do movimento “Total Quality”, nos anos 80, onde líderes de mercado como a Toyota, por exemplo, divulgaram a necessidade da qualidade. “Acontece que qualidade tem tudo a ver com processos. Inovação também.”
No mesmo artigo, “Innovation´s Child” (http://bptrends.com/publicationfiles/09-07-COL-InnovationsChild-V1-Fingar-final.pdf ), Fingar ainda afirma que o processo de inovação deve ser voltado aos clientes. Porém, para que isto seja possível, é necessário que a empresa esteja próxima a estes, o que torna a flexibilidade obrigatória. Em vista disso, muitas empresas estão buscando novas maneiras de entendimento dos clientes. Como exemplo, podemos citar a utilização de blogs, wikis, a participação no Second Life, no MySpace ou no Facebook.
Nesta mesma linha, devemos ressaltar a importância do HIMS (Human Interaction Management Systems). O HIMS é fundamental para o processo de inovação, visto que evita restringir a capacidade de criação das pessoas presentes no processo, mas, pelo contrário, estimula-as. Como o processo que estamos tratando exige criatividade e interação humana, seria impossível executá-lo com sucesso sem a flexibilidade que o HIMS proporciona.
Sendo assim, pode-se inferir que as empresas que encararem a inovação como um processo que exige colaboração e não como um ato de sorte ou um surto de criatividade estarão, sem dúvidas, à frente das demais.
às 11:21
Mauricio Steinbruch
Encontrei, no site http://webinsider.uol.com.br um artigo sobre produtividade e eficiência de processos que me chamou a atenção. O autor, Clóvis Bergamo Filho, é diretor da Six Sigma Brasil, e tem alguns artigos publicados no mesmo site, nos setores de Tecnologia, Negócios e Planejamento.
Bergamo cita, neste artigo, uma frase que me remeteu ao BPM, embora ele sequer tenha tocado no assunto diretamente: “As melhorias (nas empresas) ocorrem quando o contexto e a infra-estrutura evoluem, gerando grandes oportunidades” . Ou seja, é o que algumas empresas já vem fazendo, automatizando seus processos de modo a explorar estas oportunidades, executando seus processos com maior rapidez e qualidade.
Fala ainda da classificação de cada etapa do processo em “tarefas que não agregam valor”, “tarefas que agregam valor ao negócio” e “tarefas que agregam valor ao cliente”. Posteriormente, é feito um cálculo percentual das “tarefas que agregam valor ao cliente” sobre o Tempo de Ciclo do Processo (que é dado pela soma das três tarefas já citadas). Por último, é feita uma comparação com índices tabelados, chamados de “World Class Efficiency Benchmarks”. Vale lembrar, ainda, que o BPM pode reduzir, drásticamente, os tempos das “tarefas que não agregam valor”, como o transporte da informação, por exemplo.
É uma maneira bastante interessante de se avaliar processos, vale a pena conferir a publicação em (http://webinsider.uol.com.br/index.php/2007/12/26/produtividade-e-eficiencia-de-processos-nas-empresas-hoje/ ).
18 de Abril de 2008 às 16:47
Mauricio Steinbruch
A estratégia da Microsoft em relação ao Mercado de BPM (Business Process Management) é, até o momento, um tanto difusa. Ao contrário de outros grandes players como SAP, IBM e Oracle, a Microsoft não tem, até o momento, um portfólio integrado ou solução completa para o mercado de gestão de processos de negócios.
A realidade é um conjunto de softwares que, mesmo unidos, ainda não contempla todo o ciclo de vida de processos. Vejamos:
Situação Atual
Não por acaso, parceiros de serviços e soluções da Microsoft têm preenchido a lacuna existente nessa estratégia para desenvolver aplicações próprias mais completas, integradas, voltadas a casos e problemas atuais e com ROI mais rápido.
Ao lançamento do SharePoint 2007, por exemplo, seguiu-se uma grande expectativa em relação as suas funcionalidades de processos. A decepção se mostrou clara ao lançamento de grande número de soluções de terceiros muito mais completas e melhores do que as que a Microsoft desenvolveu, tanto que hoje existe um nicho de mercado de soluções de BPM focadas exclusivamente no SharePoint. Nessa visão, o cliente sai perdendo, pois precisa adquirir duas soluções ao invés de uma.
A nosso ver, entretanto, a longo prazo, a solução da Microsoft para BPM não passará por nenhum desses produtos atualmente citados. Com certeza, para manter-se competitiva nesse mercado, se o assim desejar, a Microsoft deverá adquirir algum player específico de processos e já consolidado no mercado.
às 10:57
Rafael Bortolini
Update 16.04.2008: as inscrições são limitadas e realizadas pelo endereço http://www.processmind.com.br/bpmForumDay/
O BPM Forum, principal fórum de discussão online do Brasil sobre BPM, estará realizando no dia 30/04 seu primeiro encontro presencial. São atualmente mais de 600 membros. Será uma manhã inteira de discussões e conversas com o pessoal interessado em processos. As inscrições são abertas e gratuitas.
Eu estarei presente e conduzirei um dos tópicos de discussão, com o tema “A realidade do BPM em processos de grande complexidade e colaboração”. Vejo você lá.
15 de Abril de 2008 às 12:02
Rafael Bortolini
Ontem participamos de uma apresentação remota internacional da Forrester sobre BPM. A apresentação foi patrocinada e organizada pela Appian.
Veja alguns tópicos interessantes que marquei:
- O início da apresentação da Forrester foi excelente. Começou do básico, tentando explicar o que é BPM, e destacando como é uma tarefa difícil isso hoje. Para o pessoal da Forrester, ver o BPM como uma extensão das linhas de produção sobre os escritório é um grande erro. Isso significa que encarar que o BPM só serve para processos básicos, estáticos, e que rodam sempre igual é perda de tempo. O grande valor e o grande desafio estão em processos dinâmicos, colaborativos, processos que envolvam os knowledge workers e que são mutávies conforme o vento sopra para a organização. Algo que defendemos há muito tempo por aqui….Chega de processo de despesa de viagens! Vamos aos processos estratégicos!
- O mercado de BPM total no mundo fechará em US$ 2.5 bilhões em 2008, e chegará a US$ 6.5 bilhões em 2011. Algo bastante notável, apesar se essa informação ser velha já.
- Veja o slide abaixo:
Em uma pesquisa com 164 arquitetos de TI de empresas dos EUA e UK, somente 13% responderam não ter planos de BPM até o momento. Desses, o maior motivo é o custo, que consideram ainda elevado. Ao mesmo tempo, 42% das empresas estão planejando BPM!
- Já no slide abaixo, o pessoal da Forrester faz uma análise sobre os resultados obtidos pelas empresas que já implantaram BPM. Basicamente, 37% responderam que obtiveram melhorias claras e mensuráveis, 42% responderam que alguns esforços foram satisfatórios e outros não, e 18% responderam que não tinham medidas de sucesso até o momento.
O mais interessante, porém, é comparar os dados de sucesso com a informação se foi criado um núcleo específico de processos dentro da empresa. Vê-se claramente que existe uma relação direta entre o sucesso do projeto e o estabelecimento de um centro de controle de processos na organização, focado nesse assunto. Empresas que obtiveram falhas não montaram núcleos oficiais para tratar das questões e o BPM foi tratado como algo pontual.
A apresentação prosseguiu com alguns cases mundiais de sucesso e, depois, de uma apresentação institucional da Appian com alguns cases próprios.
11 de Abril de 2008 às 16:10
Rafael Bortolini
No jornal Zero Hora desta terça-feira, 8 de abril de 2008, foi publicado um “quadrinho” do Dilbert bastante interessante, veja:
Como podemos observar na história acima, Dilbert teve problemas para executar um processo simples como é o de compra de um scanner de código de barras, dadas as diversas atividades burocráticas que seu chefe determinou. Além disso, ele era o responsável pela execução de todas estas tarefas, o que lhe fez encontrar uma maneira alternativa, menos qualificada, para solucionar seu problema.
Situações similares a estas são muito comuns em empresas. Processos de compra, como o exemplo anterior, geralmente levam um tempo acima do esperado, dada as diversas etapas burocráticas por que passa. Uma solução para estes casos poderia ser a automação destes processos com BPM, por exemplo. O BPM tem, como intuito, proporcionar maior qualidade e rapidez aos processos automatizados, oferecendo um rígido controle de desempenho. Além disso, com BPM é possível que o requisitante acompanhe o status do processo, mantendo-se sempre atualizado.
9 de Abril de 2008 às 15:40
Mauricio Steinbruch
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