Arquivo de Março de 2008
Esse artigo foi originalmente publicado no site da Cryo Technologies em novembro de 2006. Com a reformulação do site da empresa, passa a repousar aqui. Ainda assim, seu conteúdo é muito atual.
A utilização ou não de templates de processos é, com certeza, uma dos temas mais polêmicos e controversos do BPM - Business Process Management. Utilizar um template significa iniciar a implantação de um processo de negócio a partir de um modelo ou meta-modelo de processo desenvolvido por outra área, outra empresa ou mesmo pelo fornecedor da solução de BPM.
Uma template de processo poderia incluir o desenho do processo ( o fluxograma), as suas regras de negócio, as suas interfaces de comunicação com outros sistemas, suas definições de organograma e hierarquia e suas variáveis e dados gerenciados. Obviamente, cada uma destas etapas pode possuir um grau diferente de possiblidade de customização, o que efetivamente define a capilaridade e utilidade do template em diferentes organizações.
De um lado, defende-se a idéia de que a utilização de templates acelera a implantação de projetos de BPM, reduzindo o risco da nova solução e ajudando o obter retorno sobre o investimento mais cedo. Economiza-se em investimentos em serviços, tanto de consultoria quanto técnicos, partindo-se de uma base já pronta. Além disso, a organização pode ter certeza de que está usando as melhoras práticas do mercado implantando um processo que já foi revisado por outras empresas, concorrentes ou não.
De outro lado, argumenta-se de que as regras de negócio das organizações são tão complexas que a customização de um template pode levar mais tempo do que o desenvolvimento de um processo próprio. Além disso, utilizar um template poderia ir contra um dos pilares do BPM,que defende que os processos de negócios das organizações podem e devem ser diferenciais competitivos frente ao mercado. Neste caso, o template estaria prejudicando a inovação, a criatividade e a busca pela superação.
Vamos aos fatos, porém.
Em setembro de 2005 o Delphi Group publicou os resultados de uma pesquisa com 100 organizações norte-americanas engajadas em projetos de BPM. O objetivo da pesquisa era descobrir se os templates de processos eram realmente úteis e eficientes ou se eles prejudicavam a flexibilidade e competividade das empresas.
A primeira questão era “se processos pré-definidos podem ser utilizados para acelerar implantações de BPM”. Vejamos as respostas:
30% - Sim, eles são eficientes para transferir conhecimento em processos
44% - Sim, assumindo que eles podem ser significativamente customizados
12% - Talvez, mas somente para processos simples como reembolso de despesas
12% - Talvez, mas somente para processos padronizados comuns a várias empresas
1% - Não, não existem processos padronizados viávei
1% - Não, é impossível que os templates funcionem
Como está claro, 98% dos participantes da pesquisa responderam, de algma maneira, positivamente. Destaca-se, entrentanto, a importância da flexibilidade de customização do processo como elemento chave para o sucesso.
Entre outros dados que a pesquisa levantou, está que 70% das empresas estariam mais propensas a adquirar uma ferramenta que trouxesse os templates específicos de sua área de negócio já prontos. Apesar de parecer óbvio, é algo que poucos fornecedores estão fazendo hoje.
Quando questionados, de maneira geral, quais áreas de processos estas empresas gostariam de já ter prontos com a ferramenta de BPM, os resultados foram bem interessantes:
13% - Sarbanes-Oxley
12% - Negociações de cobranças
12% - Atendimento a novo cliente
11% - Ciclo de compras
10% - Contratação de pessoal
10% - Desenvolvimento de software
10% - Reembolso de despesas
Como não poderia deixar de ser, os processos relacionados a lei SOX obtiveram maior importância e interesse das organizações americanas, demonstrando como existe potencial, sim, para este segmento de trabalho.
Templates podem gerar valor com o tempo
A questão chave de toda a discussão é que, apesar de todos os contras e possíveis “falhas estratégicas” de se utilizar templates de processos, como talvez desconsiderar o fator diferencial competitivo de seus próprios fluxos, existe demanda potencial enorme para automação rápida de milhares de processos em diferentes áreas. Na Cryo Technologies, vemos isso todos os dias, com clientes requisitando processos prontos como maneira de impulsionar os projetos de implantação.
Através do processo de retroalimentação, a empresa diferencia seus processos e otimiza suas execuções, obtendo, a médio ou longo prazos, as vantagens competitivas tão esperadas. Ou seja, ao mesmo tempo em que o template é comum, ele permite que a ferramenta de BPM comece a trabalhar hoje mesmo, automatizando processos e gerando informações que irão trabalhar para criar valor. Isso tudo, claro, somente será possível se o template é flexível o suficiente para se adaptar a diferentes situações.
25 de Março de 2008 às 22:18
Rafael Bortolini
A adaptação das pessoas às empresas que estão inseridas é um fator fundamental para a obtenção de resultados positivos. O tempo que lhes é concedido, entretanto, é cada vez menor, dado o dinamismo do mercado e a necessidade de rápidas mudanças de desempenho. Quando um executivo é contratado, por exemplo, para aumentar os lucros de uma organização, se não demonstrar que pode fazê-lo em pouco tempo, sua capacidade certamente será posta em dúvida.
No “Guia do Novo Líder para o Diagnóstico da Empresa”, da edição de fevereiro de 2008 da revista Harvard Business Review, a seguinte pergunta é levantada: “Ao chegar à empresa, como preparar o terreno para um avanço dramático no desempenho?”. Os autores Mark Gottfredson, Steve Schaubert e Hernan Saenz propõem um modelo baseado em quatro princípios: Custos e preços sempre caem; Posição competitiva da empresa determina suas opções; Clientes e profit pools mudam; Simplicidade traz resultados;
O primeiro princípio trata sobre a relação existente entre o aumento de experiência com a redução de custos, descontada a inflação. Propõe que se analise a redução dos preços do mercado comparando-se com a redução dos preços da empresa. O segundo princípio aborda a importância da determinação do posicionamento da empresa, comparando retornos e participação de mercado com concorrentes. Já o terceiro, caracteriza a adequação da empresa às necessidades dos clientes, dado que o mercado sofre mudanças a toda hora. O quarto e último princípio (sobre o qual discutiremos mais a seguir), refere-se a relação existente entre o aumento da complexidade dos processos de uma empresa e o aumento de seus custos.
Como cita o artigo da Harvard Business Review, muitas vezes, as empresas menos complexas crescem a nivel superior às organizações com níveis médios de complexidade (30% a 50% a mais) e alto nível de complexidade (80% a 100%). Isso revela a importância da simplicidade nos resultados de uma empresa. O modelo desenvolvido pelos autores já citados anteriormente propõe três atitudes: medir a complexidade dos produtos ou serviços da empresa, avaliar a complexidade desta organização e descobrir onde é possível simplificar processos.
A complexidade pode ser extremamente prejudicial à empresa. Em um processo de tomada de decisão, por exemplo, pode gerar lerdeza, enquanto um concorrente pode estar tomando decisões com maior rapidez. Para não ficar para trás em relação a seus concorrentes, é fundamental que busque maneiras de tornar-se mais simples. A participação de fornecedores, distribuidores e clientes é, também, de grande importância para a simplificação de processos, uma vez que têm uma visão externa da empresa e são diretamente afetados por ela. Deve haver uma busca contínua de oportunidades para que se encontre onde, dentro da organização, “a complexidade é evitável” (Gottfredson, Schaubert e Saenz), ou seja, onde processos podem ser simplificados.
É importante que conheçamos nossos processos, a fim de encontrarmos oportunidades de melhorá-lo e de termos um controle eficáz sobre ele. Quanto mais simples ele for, mais fácil será o seu entendimento, o seu controle e a sua execução, obviamente. Estudando nossos processos, reduziremos custos, erros e retrabalho, além de fornecer um serviço mais qualificado aos clientes.
18 de Março de 2008 às 14:53
Mauricio Steinbruch
Realizado a quase 15 anos, o “Global Awards for Excellence in BPM & Workflow” é uma competição de cases de sucesso de implementação de BPM e Workflow em grandes empresas mundo afora. Entre outros, é suportado pela WfMC (Workflow Management Coalition) e pelo BPM Focus.
O resultado da competição de 2007 foi anunciado dia 25/fev. Clique aqui para ver a lista de vencedores.
Entre as novidades desse ano, está a prêmio “Global Award Winner” , que foi dado ao melhor case mundial. Anteriormente, os prêmios eram sempre dados por continente.
Resta agora aguardar a publicação do livro com esses cases, e ver de perto o quê o pessoal em outros países anda fazendo.
12 de Março de 2008 às 10:28
Rafael Bortolini
O gerenciamento de processos de negócio vem sofrendo constantes mudanças ao longo dos últimos anos. Na busca por melhorias contínuas que visam oferecer aos clientes um melhor conhecimento e controle de seus processos, empresas deste setor vêm utilizando, cada vez mais, novas ferramentas que proporcionam uma união entre gestão de negócio e tecnologia da informação. Notou-se, entretanto, que para que isso fosse realizado com sucesso, era necessária uma maior integração com as pessoas que fazem parte do processo, evitando que este se tornasse puramente mecânico. Assim surge o Human Interaction Management System (HIMS).
Peter Fingar, autor do livro Business Process Management: The Third Wave (2003) juntamente com Howard Smith, descreveu, nesta obra, processos de negócio: “Um completo e dinâmico conjunto de atividades colaborativas e transacionais que entregam valor ao consumidor”. Relata, porém, no artigo The Greatest Inovation Since BPM (2007), que a indústria de tecnologia da informação tomou um caminho diferente do que propunha, focando nas atividades transacionais, deixando de lado a colaboração. O HIM, descrito inicialmente por Keith Harrison-Broninsky no livro Human Interactions (2005), tem como objetivo corrigir este desbalanceamento, focando no trabalho das pessoas.
Segundo Harrison-Broninsky, o Human Interaction Management pode ser defindo como um conjunto de princípios e padrões para estruturação, suporte e controle das práticas de trabalho dos humanos. O HIM visa proporcionar, ao invés de restringir, a participação dos humanos, estimulando a inovação e a interação entre os usuários. Além disso, o HIMS permite que os usuários saibam quem são as pessoas com as quais estão trabalhando, quais são as suas responsabilidades, etc. A comunicação é estruturada e voltada para os objetivos (”goal-directed”), de maneira a torná-la mais clara, direta e, principalmente, efetiva.
O autor Peter Fingar, no mesmo atigo já citado, descreve uma grande diferença que existe entre a colaboração implícita (sem HIMS) e a colaboração explícita (com HIMS). A colaboração implícita restringe a participação e a criatividade dos humanos, enquanto a colaboração explícita promove o contrário, facilitando a inovação e interação.
Para que a comunicação seja realizada de forma explícita, cinco princípios são necessários:
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Visibilidade de Conexão (Connection Visibility): Para trabalhar com pessoas, é necessário que se saiba quem são elas e quais são as suas responsabilidades.
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Mensagens Estruturadas (Structured Messaging): Se as pessoas desejam melhorar o controle de suas interações com outros, sua comunicação deve ser estruturada e orientada a objetivos.
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Apoio ao Trabalho de Conhecimento (Support for Knowledge Work): As organizações devem aprender a gerenciar o esforço de tempo e o esforço mental que seus funcionários investem em pesquisa, comparações, considerações, decisões, e na transformação de dados em idéias e conhecimento.
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Gerenciamento de Atividades (Supportive rather than Prescriptive Activity Management) : Representa apoio ao gerenciamento de atividades, considerando que as pessoas não sequenciam as suas atividades exatamente como o fluxograma.
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Processos que Mudam Processos (Process that change process): As atividades humanas estão, geralmente, focadas em resolução de problemas, ou em fazer algo acontecer. O Human Interaction Management requer comprometimento dos usuários, pois estes têm grande participação nos processos.
Deve-se, também, basear o software em seis “objetos” definidos pelo Human Interaction Management (HIM): Funções, Usuários, Interações, Entidades, Estados e Atividades.
Como revela uma pesquisa realizada pela Forrester, 85% de todos os processos de negócio envolvem pessoas, o que demonstra a importância de uma maior preocupação com o papel das pessoas nos processos. O Human Interaction Management tem, como objetivo, aproximar os processos às pessoas, o que certamente poderá gerar bons resultados devido ao relevante papel que estas apresentam.
11 de Março de 2008 às 13:58
Mauricio Steinbruch