BPM HOJE

Finalmente o mundo passa a conhecer uma certificação real, válida e realmente consistente para profissionais de BPM. Eu estava com medo de que, em um mercado em ascensão, alguma organização, entidade ou empresa sem representatividade real lançasse um programa de certificação e esse fosse tomado pelo mercado como verdade. Por que, como eu sempre digo, quem chega primeiro sai em vantagem.

Hoje eu fiz a primeira prova de certificação do OCEB – OMG Certified Expert in BPM. É um conjunto de 5 provas, sendo que somente a primeira, chamada OCEB Fundamental, foi lançada, e ainda em formato BETA. Isso significa que não será a prova final ainda, eles estão testando modelos de provas diferentes com beta-testers para chegar em um formato adequado.

O interessante dessa certificação é que ela é orquestrada pela OMG, uma instituição internacional que, entre outras coisas, controla o UML, o BPMN e o BPMM. Nada mal, hein? Acredito que não poderia haver um sponsor melhor.

Quer ser um beta-tester e fazer as provas de graça, antes de tudo mundo? Clique aqui e siga as instruções. Com certeza, até o final desse ano, essa certificação vai ser obrigatória para quem trabalha na área. Abaixo você vê um esquema das provas de certificação.

Pois bem, vamos ao que interessa: a prova de hoje. Trata-se de um teste com 249 questões objetivas, sobre fundamentos de processos e BPM. A prova final, depois do beta teste, provavelmente terá menos questões. O tempo para fazer essas 249 questões é de 4 horas, senão me engano. Antes do teste, você assina um termo de compromisso concordando em não detalhar ou explicitar as questões da prova para as demais pessoas. Mas posso adiantar que o escopo da prova engloba questões sobre:

• Estratégia e marketing em geral
• Conceitos de BPM e seus elementos dados por autores renomados da área (veja aqui)
• Diversos tópicos sobre BPMM
• Diversos tópicos sobre BPMN, inclusive com questões de interpretação de fluxogramas
• Uma parte final sobre um apanhado de conceitos de processos, onde entra Lean, Six Sigma, Qualidade Total, Reengenharia, etc…

Não achei uma prova difícil. É um pouco cansativa, talvez. O resultado? Eles não divulgam para quem faz beta teste, somente após o final dessa fase eles irão compilar os resultados e informar sua pontuação.

O autor Reza Shafii publicou, recentemente, um artigo que relaciona Kaizen, BPM e Metodologias Ágeis. Estes três termos vêm sendo utilizados com bastante freqüência, principalmente nos ramos de tecnologia e qualidade. Neste post tentarei transmitir a relação existente entre cada uma destas metodologias, citando os seus maiores benefícios. Será feito, para maior entendimento, uma breve descrição de cada metodologia.

O termo japonês “Kaizen”, significa, literalmente, “boa mudança”, mas é mais comum ser encarado como “melhoria contínua”. O Kaizen é uma prática bastante utilizada na indústria, estando presente nas maiores organizações. A “melhoria contínua” tem como principais objetivos a eliminação de erros e o aumento da qualidade do serviço ou produto realizado pela empresa. Podemos caracterizá-la como um ciclo, que contém as seguintes atividades: padronização de uma operação; mensuração da operação padronizada; comparação dos resultados com o desejado; inovações para que se alcance o resultado esperado, melhorando a produtividade;

Shafii cita que o Business Process Management pode ser entendio como uma implementação dos conceitos do Kaizen em processos de negócio. Na realidade, o BPM também apresenta um ciclo que caracteriza a melhoria contínua, dado por as seguintes etapas: análise do processo; modelagem; implementação; monitoramento. Este ciclo se repete por inúmeras vezes, visando a otimização do desempenho dos processos.

As metodologias ágeis são aquelas que seguem os princípios básicos proporstos no Agil Manifesto. A principal idéia por trás das metodologias ágeis é a grande dificuldade de definir, com precisão, todas as exigências e desejos dos clientes e associá-las com o desenvolvimento de softwares com certa complexidade; característica dos modelos tradicionais, como o modelo cascata. Isso pode gerar uma série de problemas como atrasos, redução da qualidade, e incapacidade de se adequar a mudanças nas exigências dos clientes. As metodologias ágeis visam desenvolver os softwares aos poucos entregando o produto “em partes”, de forma mais rapida possível. Isso permite uma maior sinergia entre cliente-empresa, proporcionando melhores resultados. Além disso, neste caso, observa-se uma melhoria contínua, visto que o software está sendo avaliado e aprimorado a cada etapa, em um ciclo.

Podemos relacionar o BPM com as metodologias ágeis de pelo menos duas maneiras. Primeiro, ao desenhar um processo em um BPMS (Business Process Management Suite), um analista de negócio está criando um modelo de execução do software, assim como fazem os desenvolvedores de software ao digitar códigos, por exemplo. A diferença existente é que esta modelagem de processos é feita de forma muito mais simples, e que pode ser entregue ao cliente rapidamente, além de apresentar grande facilidade em relação à mudanças no software causadas pela mudança nas exigências do cliente ao longo do projeto. Segundo, considerando que a melhoria contínua é uma prática que acrescenta grande valor a produtos e serviços, o desenvolvimento de BPMS´s através de metodologias que envolvam este conceito é fundamental; é o caso das metodologias ágeis.

Assim, podemos concluir que há uma grande ligação existente entre os termos BPM, Kaizen e Metodologias Ágeis. Enquanto o BPM, através de BPMS´s atua como uma metodologia de melhoria contínua para gerenciamento dos processos empresariais, o desenvolvimento destes softwares também é feito a partir dos conceitos de Kaizen, através das Metodologias Ágeis.

Na última edição da revista “Harvard Business Review”, foi publicado um artigo bastante interessante que trata sobre as dificuldades e desafios que as empresas multiunit (com mais de uma unidade) encontram. O artigo, sob o título de “A Empresa com Muitas Unidades”, foi escrito por David A. Garvin, titular da cátedra C. Roland Christensen Professor of Business Administration da Harvard Business School, e Lynne C.Levesque, consultora e pesquisadora.

Um dos primeiros pontos citados no artigo foram os desafios que estas empresas encontram na fase de implementação. Isto envolve, principalmente, a dificuldade de manter a padronização entre unidades, no intuito de tornar certos aspectos uniformes entre todas elas. Isto logo me remeteu ao Business Process Management; ora, com um processo de implementação bem definido e possivelmente controlado por um BPMS, a padronização pode deixar de ser um problema. É evidente que cada unidade necessita de um certo grau de customização para que possa se adaptar à região em que está inserida; mas o cerne cultural da empresa matriz deve ser mantido e para isto é necessário bastante cuidado.

O segundo ponto que me chamou a atenção foi a questão do “gap” existente entre as decisões estratégicas das empresas, tomadas por executivos da matriz, e a implementação realizada por gerentes de lojas, por exemplo. Assim, enquanto a matriz cria produtos, programas e direciona políticas, os gerentes são responsáveis pela execução disto em cada unidade. Um dos grandes problemas, ou desafios, citados pelos autores é a questão do controle de que o que está sendo feito é realmente o que a matriz gostaria, considerando que muitas vezes as unidades podem estar situadas em locais bem distantes da matriz. Mais uma vez acredito que o BPM possa ser de grande utilidade. Por exemplo, um Suite poderia controlar os processos de execução, fornecendo informações preciosas aos executivos da matriz de como está o andamento deste processo e se ele está sendo feito corretamente. Assim, estes executivos teriam uma clara visão do cumprimento das diretrizes traçadas por eles. Além disso, poderiam comparar o desempenho de diferentes unidades com facilidade. Com BPMS´s Web-based, isto poderia ser feito de qualquer lugar onde haja um computador e internet.

Vale ressaltar que estas empresas a que nos referimos normalmente possuem algum sistema de gerenciamento. A Staples (uma das empresas estudadas), por exemplo, como diz o artigo, utiliza o MAP (Management Action Planning, ou planejamento de ações da gerência) que informa gerentes de loja sobre novas iniciativas da empresa, prazos para alteração de displays e novos programas promocionais. De fato, esse software adiciona grande valor à atividade das unidades da Stamples, mas ainda falta alguma visão relativa a processos, como nos casos que foram citados acima. Um BPMS poderia, juntamente com o software já existente, melhorar ainda mais o desempenho das unidades de uma empresa multiunit.

Hoje começa 8ª edição da Conferência Gestão Estratégica por Processos, do IBC, em São Paulo. Será no Park Plaza Hotel. O evento terá estudos de casos e apresentações de analistas do mercado em torno do tema “Elimine as lacunas entre demandas estratégicas e processos de negócios e garanta altos níveis de competitividade e produtividade”.

Estão confirmadas as presenças de palestrantes da Petrobras, Renault, GE Aviation, Banrisul, Hamburg-Sud e IBCO, entre outras.

Amanhã, as 14hs, eu darei uma palestra com o título “BPM e Inovação – Como as Ferramentas de BPM Facilitam o Crescimento Contínuo e Sustentável dos Negócios?”. O objetivo será demonstrar um pouco o potencial das ferramentas de BPM e como selecionar a melhor solução para cada projeto. Também na quinta-feira, dia 26, ministrarei um workshop para uma turma fechada com o tema “Estruturação de Projetos para Automação de Processos: Definindo objetivos, metodologia, recursos e equipe para um projeto de automação de processos.”

Com isso, vou fazer uma super promoção para os leitores aqui do blog: quem vier falar comigo e dizer que é leitor do blog ganha um xicara de café J.

AGENDA:

8ª. Conferência de Gestão Estratégica por Processos,
Dias 24 a 26 de junho
Local: Park Plaza Hotel – Alameda Lorena, 360 - São Paulo – SP
Horário: das 8h às 18h
Organização: IBC
Informações: 11-3017-6888 ou customer.service@ibcbrasil.com.br
www.informagroup.com.br/gestaoprocesos

A ligação existente entre BPM e Six Sigma é, de fato, bastante interessante. Como detalhamos no artigo “BPM e Six Sigma se Complementam!”, já publicado aqui no blog, as duas metodologias, juntas, podem gerar excelentes resultados para as empresas que lhes aplicam.

No artigo “Six Sigma Myth vs. Reality in Financial Services”, o autor Joseph Goodman descreve elementos importantes e necessários para que um projeto de Six Sigma na área financeira suceda. Para isto, cita, por exemplo, a necessidade de um gerenciamento centralizado de projetos que permitam que todos estes sejam acompanhados com eficácia. Percebi que o autor cita, também (e isto foi o que mais me chamou a atenção), a implantação do BPM como um dos fatores cruciais para o sucesso de um projeto dessa metodologia. Para ele, deve-se implemetar o BPM em nível corporativo para que seja possível gerenciar, com êxito, todas as atividades que envolvam a implementação de Six Sigma.

Goodman lista algumas áreas em que acredita que o BPM adiciona maior valor à implementação da metodologia Six Sigma, são elas:

• Consistência: pode integrar todos os dados de Six Sigma em um único banco de dados;
• Flexibilidade: software é “configurável”, podendo se adaptar a mudanças dos processos;
• Comunicação: aplicações Web-based permitem que usuários acessem sistema de qualquer lugar, a qualquer hora, evitando falta de dados ou falhas de comunicação;
• Automação: controle de execução de tarefas;
• Conhecimento: possibilidade de maior e melhor acompanhamento dos processos;
• Inteligência: “dados viram inteligência”, ou seja, ganham real utilidade para a tomada de decisão;

O BPM em nível corporativo é capaz de controlar e coordenar todos os projetos de aplicação de Six Sigma, o que é extremamente importante para que a empresa avalie o andamento e o desempenho de cada projeto, além de mensurar a influência de cada um deles nos resultados da organização.

Sempre que faço uma apresentação comercial, um dos primeiros slides analisados é uma adaptação de um conceito da Forrester Research, que divide os processos das empresas em diferentes categorias. Essa divisão não segue a separação tradicional entre processos de área fim X processos de área meio, mas sim propõe uma visão das características desses processos em relação a automação em ferramentas de BPMS. Por exemplo, algumas categorias poderiam ser: processos com alto fluxo de documentos, processos com alta interação humana, processos case management, processos “mecanicistas” (ou com alta integração), etc…

Após apresentar cada cluster, peço para o cliente identificar onde ele acredita que seus processos estão. É claro que uma empresa grande possui processos em todas as categorias, mas oobjetivo é identificar onde os processos que ele quer automatizar nesse momento estão. Dessa reflexão três caminhos podem surgir:

1. O cliente não sabe aonde estão: nesse caso, eu sugiro que ele pare imediatamente com o processo de seleção do BPMS, e contrate alguma consultoria para mapeamento dos processos, seleção de processos para automação e definição de objetivos de projeto. (radical, não?);
2. O cliente identifica que seus processos estão nas caixas A, B e C: nesse caso, a apresentação comercial prossegue;
3. O cliente identifica que seus processos estão nas caixas D, E e F: nesse caso eu paro com a apresentação e, às vezes, indico um ou outro BPMS que acredito que poderia ajudá-lo mais que o nosso;

De todos os casos, com certeza o mais polêmico é o primeiro. Prosseguir com o processo de compra nesse caso seria mais ou menos assim:

Selecionar a ferramenta -> Identificar o problema -> Corrigir o problema

Ora, a visão de software “canivete suiço”, que faz de tudo e mais um pouco e “resolve todos os seus problemas” é coisa do passado. A evolução dos padrões de integração permitem que pequenas soluções, especializadas, se integrem umas as outras e juntas, geram uma solução de maior valor. A abordagem mostrada acima é perigosa pois o risco da solução de BPMS comprada não conseguir resolver o seu problema é enorme. Álias, é isso que depois gera frustação e cases negativos em produtos de software. Na maioria dos casos, o software está sendo mal utilizado ou utilizado para coisas que ele não foi feito.

A abordagem correta com certeza seria:

Identificar o problema -> Selecionar a ferramenta -> Corrigir o problema

Nesse caso, o cliente possui uma visão clara de sua demanda, de seu escopo de projeto e de seus objetivos. Com base nessa informação, consegue montar um processo de seleção muito mais consistente e com maiores possibilidades de sucesso. E, é importante destacar, um projeto com escopo “queremos uma ferramenta corporativa para automatizar todos os processos da nossa empresa” ou “queremos uma ferramenta equilibrada que vai nos ajudar de alguma maneira em todos os nossos processos” está fadado ao fracasso. Não existe software “canivete suiço”.

Está à disposição, abaixo, um whitepaper produzido pela Cryo que tem como assunto a importância da flexibilidade de sistemas nas organizações. Além disto, também pode-se ouvir uma introdução ao assunto no podcast abaixo. Trata-se de um tópico que merece bastante atenção, uma vez que pode gerar significativas melhorias nos resultados de implantações de BPMS para as empresas.

Abaixo o documento. Caso queira ver em tela inteira, clique aqui

Esse documento consiste em uma tentativa inicial de agrupar, de maneira resumida, os principais aspectos e definições relacionadas ao Business Process Management – BPM. Trata-se de um guia, um tutorial, uma FAQ para começar a pensar em BPM. Estamos abertos a sugestão de melhorias e possíveis correções, assim como links para mais referências. Contribua! Mande um e-mail para nós com sua sugestão/complementação.

Caso deseje ver o documento em tela inteira, clique aqui.

Vale a pena dar uma conferida no artigo “Porque as Empresas precisam de Gestão do Conhecimento”, de Guilherme Pierri.

Neste artigo, publicado no site Webinsider, o autor fala da importância da gestão do conhecimento nas empresas atualmente. Como exemplo, cita casos extremamente comuns onde o conhecimento está todo armazenado na mente de certas pessoas que, ao sairem da empresa em um determinado momento, deixam-na em uma situação bastante complicada.

Cita também o tamanho valor que o conhecimento têm, sendo um dos principais recursos das organizações. Assim, acredita que “deve-se priorizar a criação e a implementação de processos que organizem e sistematizem a capacidade da companhia de capturar, armazenar, gerar, criar, analisar, traduzir, compartilhar e fornecer a informação exata de maneira rápida e precisa”.

Pierri é Gerente América Latina para Gestão da Informação e Conhecimento da Visual Presence.

Muito interessante o release publicado pelo Instituto Empreender Endeavor Brasil nesta terça-feira, 20 de maio de 2008. O texto relaciona o conhecimento da importância do gerenciamento de processos e a utilização de tecnologias para o auxílio disto por parte das empresas. As informações são baseadas em um estudo realizado pela Rohde & Consulting, que envolveu 100 empresas no mundo.

De acordo com a pesquisa, embora a maioria dos empresários admitam a importância do acompanhamento do andamento dos processos, ainda não o fazem de forma adequada. O fundador e CEO da LAN: TI aplicada a negócios, Arnaldo Goldemberg, cita que muitas empresas poderiam otimizar suas performances nos negócios, “com a simples adoção de ferramentas que monitorassem e mensurassem tais processos”.

O estudo ainda ressalta a grande importância do acompanhamento através de indicadores de desempenho adequados às necessidades da empresa. Para que isso ocorra, é fundamental que as tecnologias de auxílio ao gerencimento de processos possam customizar os seus indicadores, de modo a ter-se um controle mais eficaz e objetivo sobre estes processos.

Este estudo é mais um dado que comprova a grande utilidade de ferramentas de otimização e gestão de processos. Você pode conferir o release aqui.